Quiz\u00e1 sea porque, como dice la canci\u00f3n, \u201cnac\u00ed en el Mediterr\u00e1neo\u201d, siempre he tenido muy presente, a la hora de afrontar las cosas, la diferencia entre flotar y navegar y sus implicaciones. Flotar es m\u00e1s o menos f\u00e1cil. No implica demasiado esfuerzo, es un acto individual en el que no se precisa de nada ni de nadie, pero su resultado es que es el mar el que decide hacia d\u00f3nde llevarte. Navegar es duro y dif\u00edcil. Precisa de conocimiento y estudio previo de las mareas y las cartas n\u00e1uticas, no depende solo de ti, sino que tienes que adaptarte al barco y, en su caso, a la tripulaci\u00f3n, pero, a cambio de ese esfuerzo, t\u00fa decides el rumbo y d\u00f3nde quieres llegar. <\/p>\n\n\n\n
La entrada en vigor de la nueva Ley de Servicios de Atenci\u00f3n a la Clientela (Ley SAC) nos pone, de alguna forma, en la disyuntiva de elegir entre flotar o navegar. Decantarse por flotar significa interpretarla \u00fanicamente como un nuevo marco de obligaciones que cumplir antes de una fecha l\u00edmite. Dejar que cada departamento de nuestra compa\u00f1\u00eda implicado (legal, operaciones, calidad, RRHH, etc.) aborde los puntos de la ley que les afectan como silos independientes. El resultado de esta opci\u00f3n ser\u00e1 que cumpliremos con la ley y no tendremos sanciones, pero\u2026 \u00bfEstaremos realmente reforzando la confianza de nuestros clientes? \u00bfEstaremos avanzando y mejorando? \u00bfQueremos limitarnos a cumplir o aspiramos a competir mejor? <\/p>\n\n\n\n
Apostar por navegar tiene grandes implicaciones estrat\u00e9gicas. Es pensar que la ley representa algo m\u00e1s profundo: una oportunidad para llevar a cabo un<\/strong> cambio estructural en la forma en que se define, gobierna y eval\u00faa la atenci\u00f3n al cliente<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n Durante a\u00f1os, la atenci\u00f3n ha vivido atrapada entre dos fuerzas opuestas: la presi\u00f3n por la eficiencia operativa y la necesidad de ofrecer una experiencia satisfactoria. Ahora ese equilibrio t\u00e1cito se rompe y la conversaci\u00f3n se desplaza al nivel directivo. <\/p>\n\n\n\n En este nuevo escenario, el\u00a0contact\u00a0center deja de ser una funci\u00f3n meramente operativa y pasa a consolidarse como una\u00a0infraestructura cr\u00edtica de confianza<\/strong>.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n \u00a0La forma en\u00a0la\u00a0que una compa\u00f1\u00eda atiende ya no solo impacta en la satisfacci\u00f3n del cliente, sino tambi\u00e9n en su exposici\u00f3n al riesgo regulatorio y en su reputaci\u00f3n de marca. Cumplir la ley es imprescindible,\u00a0entender lo que revela sobre la madurez del modelo de atenci\u00f3n es lo que resulta verdaderamente estrat\u00e9gico.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Uno de los efectos menos visibles \u2014pero m\u00e1s determinantes\u2014 de la Ley SAC es que devuelve al Workforce Management (WFM)<\/strong> al centro de la estrategia. Durante a\u00f1os, en muchas organizaciones, el WFM ha sido tratado como una funci\u00f3n t\u00e9cnica, orientada a cuadrar turnos, absorber picos y contener costes. La ley obliga a revisar esa visi\u00f3n de forma profunda. <\/p>\n\n\n\n Cuando los niveles de servicio dejan de ser compromisos internos y pasan a\u00a0ser\u00a0obligaciones regulatorias, la\u00a0planificaci\u00f3n de la capacidad<\/strong>\u00a0adquiere una\u00a0nueva dimensi\u00f3n.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n \u00a0La previsi\u00f3n de la demanda, el dimensionamiento correcto y la capacidad de adaptaci\u00f3n ante escenarios cambiantes ya no son solo buenas pr\u00e1cticas operativas,\u00a0son elementos estructurales del cumplimiento.\u00a0<\/p>\n\n\n\n La experiencia demuestra que muchos de los incumplimientos que se producen en atenci\u00f3n al cliente no responden a una mala intenci\u00f3n ni a una falta de orientaci\u00f3n al cliente, sino a modelos de planificaci\u00f3n insuficientes o desalineados con la realidad del negocio<\/strong>. Tiempos de espera excesivos, colapsos puntuales o experiencias inconsistentes suelen ser el resultado directo de previsiones poco robustas, supuestos obsoletos o una desconexi\u00f3n entre la planificaci\u00f3n y la operaci\u00f3n real. <\/p>\n\n\n\n La Ley SAC hace visibles estas debilidades y, al hacerlo, eleva el WFM de funci\u00f3n t\u00e1ctica a\u00a0capacidad estrat\u00e9gica de anticipaci\u00f3n y control del riesgo<\/strong>.\u00a0<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n En un entorno donde la demanda es vol\u00e1til, los canales se multiplican y el comportamiento del cliente cambia con rapidez, solo las organizaciones capaces de planificar con precisi\u00f3n y flexibilidad podr\u00e1n sostener de forma consistente los niveles de servicio que la ley exige.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Desde una perspectiva directiva, esto implica un cambio relevante en la forma de tomar decisiones. Ya no se trata \u00fanicamente de optimizar costes o mejorar ratios aislados, sino de garantizar la viabilidad operativa del modelo de atenci\u00f3n<\/strong> a medio y largo plazo. El WFM se convierte as\u00ed en una palanca clave para equilibrar tres variables cr\u00edticas: cumplimiento normativo, experiencia de cliente y eficiencia econ\u00f3mica. <\/p>\n\n\n\n Por todo ello, la Ley SAC no deber\u00eda gestionarse como un proyecto exclusivamente legal ni como una adaptaci\u00f3n puntual del contact center. Requiere una visi\u00f3n transversal<\/strong>, liderazgo claro y una revisi\u00f3n honesta de las capacidades reales de planificaci\u00f3n y gesti\u00f3n de la demanda. Los comit\u00e9s de direcci\u00f3n tienen aqu\u00ed un papel clave e irrenunciable. <\/p>\n\n\n\n Hoy, las organizaciones m\u00e1s avanzadas est\u00e1n abordando esta ley como una oportunidad para: <\/p>\n\n\n\n En \u00faltima instancia, la Ley SAC plantea una disyuntiva estrat\u00e9gica clara. No se trata de elegir entre cumplir o no cumplir \u2014esa decisi\u00f3n ya est\u00e1 tomada por el legislador\u2014, sino de decidir c\u00f3mo<\/strong> se va a cumplir. Desde la reacci\u00f3n o desde la anticipaci\u00f3n. Desde el parche operativo o desde el redise\u00f1o estructural. Desde los silos departamentales o desde la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica. <\/p>\n\n\n\n En definitiva, flotar o navegar. \u00bfT\u00fa qu\u00e9 eliges? <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Quiz\u00e1 sea porque, como dice la canci\u00f3n, \u201cnac\u00ed en el Mediterr\u00e1neo\u201d, siempre he tenido muy presente, a la hora de afrontar las cosas, la diferencia entre flotar y navegar y sus implicaciones. Flotar es m\u00e1s o menos f\u00e1cil. 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