En los \u00faltimos a\u00f1os, el sector del Contact Center hemos sido un ejemplo a seguir en innovaci\u00f3n, desarrollo tecnol\u00f3gico y digitalizaci\u00f3n. Hoy, por ejemplo, podemos decir, sin temor a equivocarnos, que somos uno de los sectores punteros en la aplicaci\u00f3n de Inteligencia Artificial en los procesos de negocio. No s\u00f3lo hemos hecho los deberes, sino que los hemos hecho bien y con anticipaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Siempre defendimos que la experiencia de cliente era la principal ventaja competitiva sostenible en el tiempo y ah\u00ed, los Contact Center somos un elemento fundamental y cr\u00edtico. Hoy en d\u00eda la mayor\u00eda de las empresas tambi\u00e9n han hecho suya esta premisa y buscan con ah\u00ednco proporcionar la mejor experiencia de cliente posible.<\/p>\n\n\n\n
Sin lugar a dudas, la tecnolog\u00eda es un vector fundamental en la experiencia de cliente, pero no deja de ser una commodity y si \u00fanicamente nos limitamos a realizar grandes inversiones, sin implicar a quien realmente proporciona una ventaja diferencial (las personas que integran la empresa), nunca conseguiremos enfocarnos en el cliente. Si tenemos en cuenta que uno de los pilares b\u00e1sicos del Contact Center es el talento humano y que somos los que gestionamos las experiencias de muchos clientes, deber\u00edamos de ser los primeros en enfocar nuestras propias organizaciones para que sean client centric.<\/p>\n\n\n\n
Uno de los pilares b\u00e1sicos del Contact Center es el talento humano y que somos los que gestionamos las experiencias de muchos clientes, deber\u00edamos de ser los primeros en enfocar nuestras propias organizaciones para que sean client centric<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n
Pero, \u00bfc\u00f3mo lo hacemos? Lo primero que tenemos que tener en cuenta es que se trata de un tema de cultura empresarial. Esto no es balad\u00ed, ya que la cultura de una compa\u00f1\u00eda es probablemente lo m\u00e1s dif\u00edcil de modificar. Es un cambio que, irremediablemente, tiene que provenir desde la m\u00e1s alta direcci\u00f3n de la empresa e ir bajando en cascada para llegar hasta el \u00faltimo rinc\u00f3n de la entidad. Pero si queremos que sea exitoso, necesita la implicaci\u00f3n continua y real de la direcci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Por tanto, es imprescindible colocar al empleado en el centro de la ecuaci\u00f3n e integrar la customer experience (CX) en su comportamiento y forma de actuar. Si no lo hacemos y nos centrarnos, \u00fanicamente, en evaluar los servicios a trav\u00e9s de m\u00e9tricas tradicionales (basadas en datos recopilados de manera centralizada), corremos el riesgo de dise\u00f1ar sistemas muy jerarquizados y con modelos de valoraci\u00f3n sustentados en criterios que poco tienen que ver con la satisfacci\u00f3n del cliente.<\/p>\n\n\n\n
Es imprescindible colocar al empleado en el centro de la ecuaci\u00f3n e integrar la customer experience (CX) en su comportamiento y forma de actuar<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n
Aqu\u00ed entra en juego otro concepto fundamental para conseguir la mejor experiencia de cliente. Una noci\u00f3n que, en muchas ocasiones, tiende a desvincularse y que, sin embargo, est\u00e1 intr\u00ednsecamente unida a la consecuci\u00f3n de la mejor experiencia de cliente posible. Me estoy refiriendo a la experiencia de empleado o employee experience, siguiendo con la terminolog\u00eda inglesa.
Son nuestros profesionales los que tiene el contacto directo con el cliente final y, por tanto, solo si contamos con empleados motivados y formados en una mentalidad centrada en el cliente, seremos capaces de mejorar la CX. Aunque suene muy manida la frase, \u00a1qu\u00e9 cierto es que empleados satisfechos consiguen clientes satisfechos!<\/p>\n\n\n\nEn lugar de estructuras basadas en jerarqu\u00edas de poder, apostemos por estructuras basadas en empoderar al empleado con herramientas que le ayuden a pensar de manera creativa y diferente, que fomenten tanto la autonom\u00eda como la comunicaci\u00f3n y que sea recompensado en funci\u00f3n de criterios m\u00e1s cualitativos que cuantitativos.<\/p>\n\n\n\n
La llamada de un cliente problem\u00e1tico a un servicio de atenci\u00f3n puede tratarse de dos maneras muy distintas. Una primera, en la que al operador se le valora exclusivamente por m\u00e9tricas poco o nada enfocadas a la satisfacci\u00f3n del cliente como, por ejemplo, el tiempo de resoluci\u00f3n de la llamada, har\u00e1 que una vez que finalice la lectura del argumentario, no se complique m\u00e1s y escale la incidencia a un nivel superior provocando en el cliente un sentimiento de frustraci\u00f3n poco compatible con una buena experiencia. Una segunda forma de abordar la llamada, ser\u00eda contar con operadores motivados que asuman como propios los problemas del cliente y que busquen la soluci\u00f3n a la incidencia planteada m\u00e1s all\u00e1 del argumentario, por ejemplo, contando con una herramienta de chat interna que le permita preguntar a otros compa\u00f1eros si han tenido alguna situaci\u00f3n similar y c\u00f3mo la solucionaron o, en caso negativo, buscar alternativas para resolver el problema del cliente y poder decidir, entre todo el equipo liderado por el responsable, cu\u00e1l ser\u00eda la mejor opci\u00f3n e incorporarla al argumentario general para el futuro.<\/p>\n\n\n\n
Obviamente entre ambas posibilidades es claro que la segunda opci\u00f3n es la que proporcionar\u00eda una mayor satisfacci\u00f3n al cliente, pero para ello es imprescindible la involucraci\u00f3n del empleado y cambiar la forma de medir los resultados.<\/p>\n\n\n\n
Dise\u00f1ar esa cultura centrada en el cliente exige contar con l\u00edderes que fomenten que sus equipos piensen out-of-the-box e implica un gran esfuerzo. Supone responder a preguntas como: \u00bfQu\u00e9 tipo de estructura tengo actualmente? \u00bfCu\u00e1l quiero que sea el enfoque a futuro? \u00bfQu\u00e9 implicaciones tiene? \u00bfQu\u00e9 necesito cambiar?<\/p>\n\n\n\n
Seg\u00fan McKinsey, todas estas cuestiones se resuelven en tres etapas:<\/p>\n\n\n\n
- Identificar lo que realmente importa a los clientes con una visi\u00f3n abierta y creativa, huyendo de estandarizaciones lo m\u00e1ximo posible e identificando qu\u00e9 patrones impiden el desarrollo de una mentalidad centrada en el cliente.<\/li>
- Dise\u00f1ar y desarrollar la nueva cultura mediante una alta implicaci\u00f3n de la direcci\u00f3n en la implementaci\u00f3n de la misma, involucr\u00e1ndose en el seguimiento diario del proceso.<\/li>
- Ofrecer a los empleados el entorno y los incentivos necesarios para llevar a cabo este cambio cultural centrado en el cliente.<\/li><\/ol>\n\n\n\n
Me consta que en la mayor\u00eda de nuestros Contact Center se est\u00e1 trabajando ya en esta l\u00ednea. Demostremos que lo hacemos con la misma eficiencia y convencimiento con la que hemos llevado a cabo la transformaci\u00f3n digital y la apuesta por la innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica. No lo olvid\u00e9is, es ese \u201ctoque humano\u201d lo que nos har\u00e1 memorables y lo que nos permitir\u00e1 mantener esa diferencia sostenida en el tiempo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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