{"id":9119,"date":"2022-10-20T08:42:02","date_gmt":"2022-10-20T08:42:02","guid":{"rendered":"https:\/\/cxblog.com\/?p=9119"},"modified":"2022-10-20T08:42:03","modified_gmt":"2022-10-20T08:42:03","slug":"el-coste-del-miedo-el-valor-de-la-confianza","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cxblog.com\/es\/el-coste-del-miedo-el-valor-de-la-confianza\/","title":{"rendered":"El coste del miedo. El valor de la confianza"},"content":{"rendered":"\n

El miedo, en sus m\u00faltiples manifestaciones, bloquea a las personas y a las organizaciones. Las impide avanzar y desarrollarse. Y, por tanto, supone un coste de podr\u00edamos hasta cuantificar. Tenemos el miedo a ser descubierto<\/strong>, el famoso s\u00edndrome del impostor. <\/p>\n\n\n\n

Todos somos conocedores, en mayor o menor medida, de nuestras limitaciones y debilidades como profesionales. Y ante este autoconocimiento podemos reaccionar con miedo y desarrollar comportamientos limitantes: seleccionar y rodearme de personas y talentos que no me hagan sombra, no pedir ayuda cuando es m\u00e1s necesario y pensar que \u201ceso ya lo arreglo yo\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Tambi\u00e9n tenemos el miedo a cometer errores<\/strong>, que nos lleva a no experimentar nuevos m\u00e9todos y hacer las cosas como se han hecho siempre. O simplemente, plantear el trabajo como una sucesi\u00f3n de acatamiento de \u00f3rdenes del nivel superior, sin cuestionar, sin argumentar, sin rebatir. Incluso siendo conscientes de que esas instrucciones no son las que m\u00e1s benefician al cliente, a las personas o a la compa\u00f1\u00eda. Guardamos celosamente el correo donde nos dijeron lo que ten\u00edamos que hacer, porque \u201cla culpa la tiene otro\u201d. Tambi\u00e9n aplicamos mecanismos extras de supervisi\u00f3n y control de nuestros equipos, monitorizando y penalizando los errores y transmitiendo, tambi\u00e9n en cascada, la cultura del control. <\/p>\n\n\n\n

El miedo al rid\u00edculo<\/strong> nos impide abrirnos y mostrarnos libres y como somos realmente. En un ejercicio de timidez mal entendida, nos inventamos un papel que interpretamos en nuestro trabajo y frenamos la comunicaci\u00f3n libre y fluida. El miedo a lo desconocido<\/strong>, a la incertidumbre, frena la innovaci\u00f3n. \u00bfpara qu\u00e9 vamos a innovar? Hemos hecho las cosas siempre as\u00ed. \u00bfpor qu\u00e9 probar cosas nuevas? Enmascaramos ese miedo en un ejercicio de pereza porque innovar cuesta. Cuesta esfuerzo, cuesta equivocarse, cuesta analizar los errores y aprender de ellos. <\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

El miedo al \u00e9xito<\/strong> hace que, si logramos los objetivos de venta, el a\u00f1o que viene nos vayan a exigir ese mismo objetivo y algo adicional. O el miedo al fracaso<\/strong> implica que, si no cumplo con el presupuesto de gastos o inversiones, el a\u00f1o que viene no me vayan a dar de nuevo esa partida presupuestaria, por lo que la tengo que gastar como sea y contratar proyectos, no sean \u00fatiles, aunque no los necesite.<\/p>\n\n\n\n

El miedo impacta en la cuenta de resultados, por la v\u00eda de los ingresos o de los gastos. O en la rotaci\u00f3n de talento que finalmente hay que volver a seleccionar, contratar y formar. O en modo de coste de oportunidad, por no acudir a ese proyecto, no hacer esa inversi\u00f3n necesaria o no abordar esa transformaci\u00f3n que ser\u00e1 evidente.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

No es la muerte lo que un hombre debe temer. Debe temer que nunca empiece a vivir<\/em> (Marco Aurelio)<\/p>\n\n\n\n

Y ante el miedo, la confianza<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

En nuestros centros de atenci\u00f3n y \u00e1reas de operaciones hemos vivido durante la pandemia una nueva circunstancia a trav\u00e9s del teletrabajo. Cualquier estudio previo sobre la conveniencia de tener a los trabajadores en modalidad de teletrabajo apuntaba a que s\u00ed, de acuerdo, es posible tener ese modelo, pero siempre que \u201ctenga el control\u201d, de que tengamos herramientas para supervisar y monitorizar y que no se me descontrole la situaci\u00f3n. Y, sin embargo, la realidad, en t\u00e9rminos generales, nos ha venido a demostrar que somos grandes, responsables, trabajadores y serios. S\u00f3lo es necesario que conf\u00eden en nosotros. Que no hace falta que nos est\u00e9n vigilando para que hagamos nuestro trabajo. <\/p>\n\n\n\n

Claro que hay trabajadores poco responsables, como en cualquier otra faceta de la vida. Personas en las que confiamos y finalmente nos defraudan. Pero es en los procesos de selecci\u00f3n y en el conocimiento mutuo donde todos entendemos qu\u00e9 tipo de personas y profesionales son las que encajan en nuestros equipos y cultura de empresa. \u00bfPor qu\u00e9 no hacemos un ejercicio de confianza total? Conf\u00edo en ti. Aqu\u00ed tienes los objetivos, los medios y las herramientas. Dime lo que necesitas y lo que te frena para hacer correctamente tu trabajo. Av\u00edsame cuando falles y dime por qu\u00e9 y veremos de qu\u00e9 manera podemos trabajar para solucionarlo. Antic\u00edpame riesgos y trabajemos juntos para mitigarlos.<\/p>\n\n\n\n

La confianza genera ingresos y ahorra costes.<\/p>\n\n\n\n

La confianza hace que busque en los equipos lo mejor. Incluso si son mejores que yo. Mejor dicho, intento siempre que sean mejores que yo. No me siento amenazado por mi equipo porque mi rol no es el hacer el trabajo del equipo, sino facilitar su desarrollo. La confianza convierte los errores en un regalo, para poder aprender y sacar el m\u00e1ximo partido de ese aprendizaje. Por tanto, disminuye los esfuerzos y horas dedicadas al control y a justificar por qu\u00e9 pasan las cosas, y pone el foco en la manera de mejorarlas. La confianza es innovadora, porque apuesta por escuchar otras visiones y opiniones. Probamos y experimentamos. Recabamos opiniones y resultados y generamos un esp\u00edritu de creaci\u00f3n conjunto. La confianza hace que no nos preocupe el qu\u00e9 dir\u00e1n, o no nos preocupe alcanzar o superar una meta o un objetivo. Si lo hemos hecho es porque hemos podido. Y si se apuesta por alcanzar o superar dicha meta, \u00bfpor qu\u00e9 no vamos a poder conseguirlo de nuevo?<\/p>\n\n\n\n

\u00bfEs ut\u00f3pico? Nada es blanco o negro. Se trata de tener un esp\u00edritu, unas bases y unos valores. Y estos claramente los marcan los l\u00edderes de las organizaciones. Organizaciones en las que se respira miedo ser\u00e1n organizaciones basadas en el control, en la apariencia, en el que \u201cno pasa nada\u201d y mejor que \u201cnada se mueva\u201d. Organizaciones en las que se trasmita confianza ser\u00e1n abiertas, creativas, frescas y j\u00f3venes.<\/p>\n\n\n\n

El contact center, visto desde fuera, tiene ese aspecto de organizaci\u00f3n en la que todo se mide, todo se controla, todo est\u00e1 documentado y procedimentado. Pero los que trabaj\u00e1is desde dentro, sab\u00e9is de la riqueza, de la inteligencia compartida, de la energ\u00eda y el entusiasmo, del esp\u00edritu de familia y de las relaciones y lazos que se establecen entre las personas. El mejor entorno para crear organizaciones y relaciones basadas en la confianza. \u00bfLo intentamos?<\/p>\n\n\n\n

La mejor manera de saber si puedes confiar en alguien es confiando<\/em> (Ernest Hemingway)<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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