{"id":4308,"date":"2019-12-12T16:30:23","date_gmt":"2019-12-12T16:30:23","guid":{"rendered":"https:\/\/cxblog.com\/desenvolvimento-de-carreiras\/"},"modified":"2022-02-22T17:04:49","modified_gmt":"2022-02-22T17:04:49","slug":"desenvolvimento-de-carreiras","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cxblog.com\/pt-pt\/desenvolvimento-de-carreiras\/","title":{"rendered":"Desenvolvimento de Carreiras"},"content":{"rendered":"\n

\u201cEu n\u00e3o quero ser chefe, quero ser Feliz<\/em>\u201d<\/p>\n\n\n\n

Nem todas as pessoas querem, um dia, ser chefe. Muitas nem t\u00e3o pouco sentem vontade de explorar novas fun\u00e7\u00f5es. Algumas pessoas desejam \u201capenas\u201d ser muito, muito, muito boas naquilo que fazem.<\/p>\n\n\n\n

Recordo-me do caso do Jo\u00e3o. Conheci o Jo\u00e3o quando eu era Diretor do Servi\u00e7o a Clientes na TMN (atual Altice). O Jo\u00e3o tinha 21 anos e frequentava o curso superior de Engenharia Inform\u00e1tica no IST, quando integrou o Contact Center da TMN, na linha especializada de apoio t\u00e9cnico a Clientes.<\/p>\n\n\n\n

O Jo\u00e3o tinha entrado para o IST gra\u00e7as \u00e0 sua elevada m\u00e9dia, que lhe abria um leque alargado de op\u00e7\u00f5es, bem como pela facilidade com que compreendia l\u00f3gica e matem\u00e1tica. N\u00e3o era um curso que o apaixonasse. Contudo, diziam que oferecia \u201cboas sa\u00eddas\u201d. Pelo que, na falta de melhor op\u00e7\u00e3o, orientou-se por ali.<\/p>\n\n\n\n

A entrada para o Contact Center tamb\u00e9m tinha sido fruto do acaso. A vontade de juntar uns trocos para comprar uma mota fez-lhe prestar especial aten\u00e7\u00e3o \u00e0 hist\u00f3ria do Pedro.<\/p>\n\n\n\n

O Pedro era um amigo do Jo\u00e3o que tinha entrado para o Contact Center da TMN h\u00e1 mais de 6 meses e dizia estar satisfeito. Ganhava uns cobres. O ambiente era porreiro. Um s\u00edtio onde at\u00e9 se conhecia umas mi\u00fadas giras.<\/p>\n\n\n\n

O Jo\u00e3o l\u00e1 se ofereceu, a si pr\u00f3prio, a possibilidade de experimentar e, sem dificuldade, entrou.<\/p>\n\n\n\n

N\u00e3o demorou muito a perceber que gostava mais \u201cdaquilo\u201d do que alguma vez tinha sonhado. Nem sabia bem explicar, mas a possibilidade de ajudar pessoas em dificuldade e transformar ang\u00fastias em sorrisos enchia-lhe o cora\u00e7\u00e3o. A tecnologia e as suas compet\u00eancias t\u00e9cnicas eram apenas ferramentas. Era a alma que colocava ao servi\u00e7o daqueles que o procuram, aquilo que fazia a diferen\u00e7a – para os outros, e para ele.<\/p>\n\n\n\n

Sim, quero crescer e ganhar mais, mas n\u00e3o quero gerir nem liderar pessoas<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

E a verdade \u00e9 que o \u201cputo\u201d tinha jeito. Num estilo pr\u00f3prio, que juntava uma dose certa de humor a uma capacidade extraordin\u00e1ria de explicar por palavras simples tudo aquilo que era complexo, revelava uma naturalidade enorme em estabelecer empatia e la\u00e7os com os clientes, que n\u00e3o lhe poupavam elogios. Alguns exigiam falar com ele, sempre que ligavam para l\u00e1.<\/p>\n\n\n\n

A sua elevada performance n\u00e3o passou despercebida \u00e0s chefias e, mais cedo do que esperado, come\u00e7aram a chegar os convites para o Jo\u00e3o \u201cprogredir na carreira\u201d, em conformidade com o seu desempenho, tal como era justo e suposto.<\/p>\n\n\n\n

Foi a\u00ed que come\u00e7aram a surgir as dificuldades.<\/p>\n\n\n\n

\u201cUns t\u00eam sonhos. Outros s\u00e3o os sonhos que os t\u00eam a eles.<\/em>\u201d<\/p>\n\n\n\n

O Jo\u00e3o adorava o que fazia, sentia que todos os dias aprendia algo novo, reconhecia que ainda tinha muito por aprender naquela fun\u00e7\u00e3o espec\u00edfica, e n\u00e3o tinha vontade nenhuma de mudar de fun\u00e7\u00f5es… e, muito menos, ser chefe de quem quer que fosse.<\/p>\n\n\n\n

E o chefe perguntou-lhe, incr\u00e9dulo: \u201cmas quem \u00e9 que n\u00e3o quer ser chefe!? \u00e9 uma subida na carreira, com mais responsabilidade, ao qual corresponde um vencimento melhor. n\u00e3o queres subir na vida!? n\u00e3o queres ganhar mais!?<\/em>\u201d.<\/p>\n\n\n\n

E o Jo\u00e3o respondeu \u201csim, quero crescer e ganhar mais, mas n\u00e3o quero gerir nem liderar pessoas<\/em>\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Realmente, porque ser\u00e1 que em muitas empresas, a progress\u00e3o na carreira e o acesso a elevados n\u00edveis de rendimento est\u00e1 intrinsecamente ligada \u00e0 correspondente ascens\u00e3o hier\u00e1rquica a cargos de crescente lideran\u00e7a?<\/p>\n\n\n\n

Ser\u00e1 poss\u00edvel imaginar uma empresa onde o Porteiro ganhe mais que o Presidente?<\/p>\n\n\n\n

\u201cDe porta em porta at\u00e9 \u00e0 derrota Final<\/em>\u201d<\/p>\n\n\n\n

Diversas organiza\u00e7\u00f5es t\u00eam como \u201cprocesso de constru\u00e7\u00e3o de l\u00edderes\u201d a pr\u00e1tica de convidar os seus colaboradores a rodarem regularmente pelas diversas fun\u00e7\u00f5es da empresa, em movimentos horizontais. Eu tamb\u00e9m concordo com esta abordagem, uma vez que oferece \u00e0s pessoas a oportunidade de conhecerem as especificidades das diversas atividades da empresa, antes de ascenderem a fun\u00e7\u00f5es de maior responsabilidade, para as quais importa ter uma vis\u00e3o transversal do neg\u00f3cio… desde que (muito importante<\/u>) seja essa a ambi\u00e7\u00e3o da pessoa.<\/p>\n\n\n\n

Gosto de estabelecer paralelos com o mundo do desporto.<\/p>\n\n\n\n

Pedir a um colaborador que deseja especializar-se numa determinada fun\u00e7\u00e3o, para rodar entre fun\u00e7\u00f5es seria o mesmo que dizer \u00e0 Rosa Mota: \u201cMenina Rosa Mota, parab\u00e9ns por mais esta maratona conquistada. Agora, J\u00e1 chega de corridas. Vamos passar ao halterofilismo, ok?<\/em>\u201d. Depois da Rosa Mota responder, previsivelmente: \u201cN\u00e3o, obrigado, quero continuar a bater records de maratonas. N\u00e3o gosto de levantar pesos, nem me parece que tenha jeito para isso…<\/em>\u201d, imagino o desabafo da respetiva chefia junto dos seus colegas \u201cOh p\u00e1… n\u00e3o sei se poderemos continuar a contar com esta rapariga. Ela parece muito pouco ambiciosa e pouco aberta \u00e0 mudan\u00e7a<\/em>\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Querer bater novos records da maratona \u00e9 ser pouco ambicioso!?<\/p>\n\n\n\n

\u201cN\u00e3o \u00e9 para cima que todos os Santos ajudam<\/em>\u201d<\/p>\n\n\n\n

A ascens\u00e3o a cargos de chefia e lideran\u00e7a \u00e9 a \u00fanica forma que muitas empresas (ainda hoje em dia) t\u00eam de proporcionar uma progress\u00e3o de carreira aos seus colaboradores. No entanto, dessa forma, potenciam o famoso \u201cPrinc\u00edpio de Peter\u201d, que postulava \u201cNum sistema hier\u00e1rquico, todo funcion\u00e1rio tende a ser promovido at\u00e9 ao seu n\u00edvel de incompet\u00eancia<\/em>\u201d.<\/p>\n\n\n\n

N\u00e3o tem que ser assim.<\/p>\n\n\n\n

Voltando ao mundo do desporto. Numa equipa de futebol profissional, \u00e9 normal encontrar jogadores a ganhar mais que o respetivo treinador. Porque ser\u00e1 que, neste contexto, isto n\u00e3o faz qualquer confus\u00e3o a ningu\u00e9m, muito menos ao pr\u00f3prio treinador. N\u00e3o h\u00e1 nenhum treinador no mundo que n\u00e3o desejasse ter na sua Equipa o Cristiano Ronaldo, e n\u00e3o h\u00e1 nenhum treinador no mundo suficientemente idiota que fosse estabelecer como condi\u00e7\u00e3o para ter o Cristiano Ronaldo querer ganhar mais do que ele, tendo em conta ser treinador e o outro um \u201csimples\u201d jogador.<\/p>\n\n\n\n

Ser\u00e1 poss\u00edvel imaginar uma empresa onde o Porteiro ganhe mais que o Presidente?<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Porque qualquer treinador no mundo sabe que o Cristiano Ronaldo n\u00e3o \u00e9 um \u201csimples\u201d jogador.<\/p>\n\n\n\n

Qualquer treinador sabe que o seu sucesso enquanto treinador est\u00e1 totalmente dependente do sucesso desportivo da sua equipa, e o sucesso desportivo da equipa est\u00e1 totalmente dependente do desempenho de jogadores fora de serie, capazes de fazer a diferen\u00e7a. Naturalmente que esse talento tem um custo. Custo esse que qualquer treinador adoraria poder suportar.<\/p>\n\n\n\n

Do ponto de vista t\u00e9cnico, pouco ter\u00e1 o treinador para \u201censinar\u201d a um Cristiano Ronaldo. \u00c9 pouco prov\u00e1vel que o treinador seja a pessoa indicada para explicar-lhe como driblar ou marcar um livre. Ent\u00e3o, qual \u00e9 o papel do treinador? O papel do treinar \u00e9 levar o Cristiano Ronaldo a acreditar que existem mais bolas de ouro para conquistar se trabalhar em conformidade para as conseguir.<\/p>\n\n\n\n

\u201cAqui quem manda sou Eu<\/em>\u201d<\/p>\n\n\n\n

N\u00e3o se trata apenas de um tema de Pol\u00edtica de Remunera\u00e7\u00f5es. Come\u00e7a, antes de mais, por ser uma quest\u00e3o cultural. Conhe\u00e7o muitas empresas, onde as diversas chefias teriam imensa dificuldade em aceitar que alguns dos seus colaboradores ganhassem mais que eles pr\u00f3prios. Afinal, eles \u00e9 que s\u00e3o os chefes.<\/p>\n\n\n\n

Esta mudan\u00e7a cultural implica uma revis\u00e3o do papel – e da contribui\u00e7\u00e3o – de cada um, para os resultados da organiza\u00e7\u00e3o. Existem pessoas na organiza\u00e7\u00e3o, que n\u00e3o s\u00e3o chefes de nada, nem de ningu\u00e9m, cujo contributo se revela determinante para o sucesso da empresa.<\/p>\n\n\n\n

Vivemos tempos de intensa transforma\u00e7\u00e3o. Nas equipas de elevado desempenho, vamos encontrar, com crescente frequ\u00eancia, equipas compostas por elementos altamente competentes nas suas fun\u00e7\u00f5es, demonstrando compet\u00eancias t\u00e9cnicas mais profundas que as respetivas chefias. Longe vai o tempo em que o Chefe dos Sapateiros era o que percebia mais de Sapatos.<\/p>\n\n\n\n

Entr\u00e1mos numa era na qual, o que se espera do Chefe dos Sapateiros n\u00e3o \u00e9 que ensine os seus aprendizes a fazer sapatos, mas que extraia o m\u00e1ximo potencial dos verdadeiros artistas artes\u00e3os que tem ao seu dispor.<\/p>\n\n\n\n

Isso n\u00e3o faz do Chefe dos Sapateiros mais importante que os Sapateiros, nem vice-versa. Cada um ter\u00e1 um papel cr\u00edtico a desempenhar e dever\u00e1 ser reconhecido em conformidade, existindo Sapateiros que desejam um dia vir a ser Chefes de Sapateiros e outros que aspiram \u201capenas\u201d a ser o Melhor Sapateiro do Mundo.<\/p>\n\n\n\n

N\u00e3o se trata apenas de um tema de Pol\u00edtica de Remunera\u00e7\u00f5es. Come\u00e7a, antes de mais, por ser uma quest\u00e3o cultural<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Ser\u00e1 que o Chefe dos Sapateiros poder\u00e1 desempenhar corretamente a sua fun\u00e7\u00e3o caso n\u00e3o perceba nada de sapatos? N\u00e3o creio. \u00c9 importante que entenda muito bem o neg\u00f3cio que gere. Contudo, isso n\u00e3o significa que seja especialista ou excelente executante de todas as tarefas.<\/p>\n\n\n\n

Nesse contexto, importa reconhecer a diferen\u00e7a entre Compet\u00eancias Core e Compet\u00eancias Auxiliares. A Compet\u00eancia Core de um l\u00edder \u00e9 a sua capacidade de Liderar Pessoas. O conhecimento t\u00e9cnico \u00e9 uma compet\u00eancia importante, mas auxiliar.<\/p>\n\n\n\n

\u201cO Monge que aprendia com os seus Disc\u00edpulos<\/em>\u201d<\/p>\n\n\n\n

Olhar as diversas fun\u00e7\u00f5es da organiza\u00e7\u00e3o segundo esta perspetiva, ajuda a construir um contexto onde seja poss\u00edvel encontrar t\u00e9cnicos especialistas a ganharem bem, em conformidade com as suas compet\u00eancias \/ responsabilidades \/ contributos, convivendo bem com chefias \/ l\u00edderes com outras compet\u00eancias \/ responsabilidades \/ contributos, a ganharem segundo um outro referencial.<\/p>\n\n\n\n

Quanto vale a experi\u00eancia, sensibilidade e experi\u00eancia de um porteiro, na sele\u00e7\u00e3o criteriosa das pessoas que deixa entrar num espa\u00e7o de divers\u00e3o noturna, na consequente qualidade e reputa\u00e7\u00e3o desses mesmo espa\u00e7o?<\/p>\n\n\n\n

Sim, ser\u00e1 poss\u00edvel imaginar uma empresa onde o Porteiro ganhe mais que o Presidente, caso o contributo do Porteiro para a organiza\u00e7\u00e3o seja mais importante e estrat\u00e9gico que o papel do Presidente. Eu conhe\u00e7o muitas organiza\u00e7\u00f5es onde os t\u00e9cnicos operacionais s\u00e3o ativos mais cr\u00edticos e estrat\u00e9gicos que os respetivos Gestores \/ Administradores (sem desprest\u00edgio para os mesmos).<\/p>\n\n\n\n

Este artigo n\u00e3o pretende desvalorizar a Import\u00e2ncia das Chefias. \u00c9 indiscut\u00edvel que o sucesso de qualquer empresa depende muito da Qualidade dos seus L\u00edderes. Mas n\u00e3o s\u00f3. O melhor timoneiro \u00e0 face da terra n\u00e3o consegue ganhar regatas sem remadores. O melhor maestro do planeta n\u00e3o toca nenhuma pe\u00e7a sem os seus m\u00fasicos. \u00c9 da excel\u00eancia de todos que nasce a magia.<\/p>\n\n\n\n

Hoje em dia sou Diretor Geral de uma empresa de Forma\u00e7\u00e3o e Consultoria. Tenho consultores e formadores a trabalhar na minha empresa que ganham mais que eu. N\u00e3o o fa\u00e7o para ser \u201cbonzinho\u201d. Fa\u00e7o-o por ter consci\u00eancia que a exist\u00eancia da empresa e, consequentemente, a minha pr\u00f3pria sobreviv\u00eancia, dependem disso.<\/p>\n\n\n\n

Tenho que me fazer rodear por profissionais altamente qualificados e competentes nas suas \u00e1reas, capazes de aportar aos nossos Clientes a qualidade de servi\u00e7o que esperam de n\u00f3s. Sozinho nunca o conseguiria. Estou inteiramente dependente deles. Profissionais com essas caracter\u00edsticas n\u00e3o s\u00e3o baratos, mas n\u00e3o tenho alternativa. Tenho muito gosto em pagar-lhes o necess\u00e1rio para que se sintam felizes a trabalhar comigo.<\/p>\n\n\n\n

\u201cConcluindo…<\/em>\u201d<\/p>\n\n\n\n

Considero extremamente importante que as Organiza\u00e7\u00f5es escutem as ambi\u00e7\u00f5es individuais dos seus colaboradores e procedam ao mapeamento dessas aspira\u00e7\u00f5es vs as necessidades da Organiza\u00e7\u00e3o. As Organiza\u00e7\u00f5es nem sempre t\u00eam possibilidade de satisfazer as vontades de desenvolvimento de todos os seus Colaboradores. Nesses casos, dever\u00e1 clarificar o colaborador, com a m\u00e1xima honestidade e transpar\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n

No entanto, sempre que tal se revele \u00fatil para ambas as partes, importa antecipar (1.) Planos de desenvolvimento de carreira para Prepara\u00e7\u00e3o de L\u00edderes, bem como (2.) Planos de desenvolvimento de carreira para Especializa\u00e7\u00e3o Profissional. Alinhados, mas independentes.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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