A prop\u00f3sito de SLAs, KPIs, Indicadores e Objetivos, na nossa \u00faltima Conversa InPar subordinada ao tema \u201cNormas da Qualidade espec\u00edficas para Contact Centers\u201d, a dado momento, questionei os participantes se tinham definidos objetivos para os N\u00edveis de Servi\u00e7o nos seus Contact Centers?<\/p>\n\n\n\n
Cerca de 80% dos participantes levantaram orgulhosamente as m\u00e3os. Pedi a cada um desses participantes que revelasse qual o seu objetivo, e os exemplos foram alternando entre \u201catender 80% das chamadas em 20 segundos\u201d, \u201catender 90% das chamadas em 10 segundos\u201d, ou entre \u201cter um tempo de espera inferior a 10 segundos\u201d, ou um \u201ctempo de espera inferior a 3 segundos\u201d, bem como outros objetivos para as \u201cTaxas de Abandono\u201d, \u201cResolu\u00e7\u00e3o ao 1\u00ba Contacto\u201d, Etc.<\/p>\n\n\n\n
Aproveitei o entusiasmo da audi\u00eancia para perguntar ent\u00e3o \u201cporque definiram esse objetivo em concreto e n\u00e3o outro\u201d? Ie: \u201cPorque fixaram como objetivo, por exemplo, atender 80% das chamadas em 20 segundos e n\u00e3o 85% em 15… ou 86% em 14\u201d?<\/p>\n\n\n\n
Fez-se sil\u00eancio na sala.<\/p>\n\n\n\n
As pessoas acabaram por admitir que fixam os seus objetivos tendo como refer\u00eancia os standards da ind\u00fastria, obtidos atrav\u00e9s de estudos e benchmarks, ou porque (a justifica\u00e7\u00e3o que eu mais adorei) \u201c\u00e9 um n\u00famero redondo e bonitinho\u201d.<\/p>\n\n\n\n
J\u00e1 tive oportunidade de fazer este exerc\u00edcio em diferentes confer\u00eancias e o resultado \u00e9 sempre o mesmo.<\/p>\n\n\n\n
“As pessoas acabaram por admitir que fixam os seus objetivos tendo como refer\u00eancia os standards da ind\u00fastria, obtidos atrav\u00e9s de estudos e benchmarks.”<\/p>\n\n\n\n
Contudo, far\u00e1 sentido que os objetivos fixados por uma Seguradora sejam iguais aos fixados por uma Operadora de Telecomunica\u00e7\u00f5es? Um Banco vs uma Transportadora? Uma Companhia de Energia vs uma Ag\u00eancia de Viagens? Uma empresa B2C vs B2B? Os clientes dessas empresas s\u00e3o os mesmos? T\u00eam o mesmo valor financeiro para cada uma delas? As situa\u00e7\u00f5es que os levam a recorrer aos seus Contact Centers s\u00e3o iguais? Revelam o mesmo grau de urg\u00eancia? O mesmo grau de complexidade? O perfil dos assistentes \u00e9 igual?<\/p>\n\n\n\n
A forma\u00e7\u00e3o que ter\u00e1 de ser ministrada a esses assistentes \u00e9 tamb\u00e9m igual? Os investimentos e custos das opera\u00e7\u00f5es s\u00e3o todos iguais? Os clientes t\u00eam todos as mesmas necessidades e expectativas relativamente a cada uma destas empresas e organiza\u00e7\u00f5es?
N\u00e3o. Claro que n\u00e3o. Existem imensas semelhan\u00e7as e pontos em comum que nos permite utilizar os estudos e benchmarks da ind\u00fastria como refer\u00eancia. Mas cada caso \u00e9 um caso.
Ent\u00e3o, como \u00e9 que cada empresa dever\u00e1 fixar os seus SLAs e KPIs espec\u00edficos?
Defendemos que, na fixa\u00e7\u00e3o de SLAs e KPIs devem ser considerados, pelo menos, para simplificar, 3 fatores:<\/p>\n\n\n\n
– Custos<\/p>\n\n\n\n
– Pol\u00edtica de Princing<\/p>\n\n\n\n
– Expectativas dos ClientesCustos<\/b> \u2013 Come\u00e7ando pelo obvio. A cada n\u00edvel de servi\u00e7o vai corresponder um esfor\u00e7o diferente, que se traduz em custos distintos. Quanto mais exigente for o n\u00edvel de servi\u00e7o mais elevado ser\u00e1 o correspondente custo operacional.<\/p>\n\n\n\n
“Como \u00e9 que cada empresa dever\u00e1 fixar os seus SLAs e KPIs espec\u00edficos?”<\/p>\n\n\n\n
Por exemplo, assegurar uma capacidade de atendimento superior a 90% das chamadas em menos de 10 segundos \u00e9 muito mais exigente que apenas 80% das chamadas em 20 segundos. O cumprimento de cada um destes objetivos requer um dimensionamento espec\u00edfico que se ir\u00e1 traduzir num n\u00famero de assistentes necess\u00e1rio diferente para cada cen\u00e1rio, mais elevado quando mais exigente for o objetivo.<\/p>\n\n\n\n
O que a empresa dever\u00e1 fazer \u00e9 calcular o dimensionamento efetivo necess\u00e1rio de assistentes para cada um dos cen\u00e1rios, devendo repetir o exerc\u00edcio para, pelo menos, 3 cen\u00e1rios para cada SLA \/ KPI.<\/p>\n\n\n\n
Os estudos e benchamarks da ind\u00fastria podem, nesta fase, revelar-se muito \u00fateis para selecionar os primeiros casos de refer\u00eancia a explorar. Contudo, a partir de agora, cada empresa dever\u00e1 focar-se na sua realidade espec\u00edfica.<\/p>\n\n\n\n
Conclu\u00edda esta primeira etapa, temos um primeiro levantamento dos custos de opera\u00e7\u00e3o inerentes a cada SLA \/ KPI objetivo.<\/p>\n\n\n\n
Importa agora saber quem \u00e9 que vai pagar esses custos…<\/p>\n\n\n\n
Pol\u00edtica de Pricing<\/b> \u2013 Gosto de iniciar este cap\u00edtulo por recordar que todas as empresas existem com o objetivo de produzir resultados financeiros positivos. Incluindo as organiza\u00e7\u00f5es sem fins lucrativos, que n\u00e3o podem distribuir os seus lucros pelos s\u00f3cios e\/ou acionistas, mas que precisam de ter resultados financeiros positivos para reinvestir na sua atividade. Ou seja: as receitas de uma organiza\u00e7\u00e3o t\u00eam que ser superiores aos custos. Dito de outra forma, algu\u00e9m ter de pagar os custos. A Pol\u00edtica de Pricing da cada empresa \u00e9 o instrumento que determina quem paga o qu\u00ea e como.<\/p>\n\n\n\n
(Uma atividade divertida que n\u00e3o tenha como objetivo produzir resultados financeiros positivos chama-se \u201chobbie\u201d).<\/p>\n\n\n\n
No caso espec\u00edfico dos Contact Centers, algu\u00e9m tem de pagar os custos. Nesse sentido, n\u00e3o vamos ser ing\u00e9nuos – N\u00e3o existem servi\u00e7o gratuitos.<\/p>\n\n\n\n
A este prop\u00f3sito, considero bastante feliz a compara\u00e7\u00e3o com as portagens. Uma vez conclu\u00edda uma auto estrada, algu\u00e9m ter\u00e1 que a pagar (a obra e a sua manuten\u00e7\u00e3o). Existem 2 caminhos: Ou pagam os que l\u00e1 passam (via portagens) ou pagam todos os contribuintes (atrav\u00e9s dos seus impostos). Neste caso, a decis\u00e3o \u00e9 pol\u00edtica.<\/p>\n\n\n\n
O paralelo com os Contact Centers \u00e9 interessante. Os servi\u00e7os prestados por um Contact Center podem ser pagos por duas vias: Ou por quem o utiliza (atrav\u00e9s das tarifas diretas de acesso ao mesmo) ou por todos os Clientes (atrav\u00e9s dos pre\u00e7os que pagam pelos produtos e servi\u00e7os que utilizam – e que cont\u00eam uma margem para financiar os custos do Contact Center). Neste caso, a decis\u00e3o tamb\u00e9m \u00e9 pol\u00edtica.<\/p>\n\n\n\n
Felizmente, o mundo n\u00e3o \u00e9 a preto e branco e, entre um extremo e o outro, temos muitas op\u00e7\u00f5es de cinzento. Podemos equacionar diversos modelos mistos e interm\u00e9dios. Podemos inclusivamente segmentar a nossa base de clientes e comercializar pacotes de servi\u00e7os com pre\u00e7os diferentes para diferentes produtos, servi\u00e7os… e diferentes n\u00edveis de servi\u00e7o.<\/p>\n\n\n\n
Ter um n\u00edvel de servi\u00e7o VIP \u00e9 algo especial (e caro) pelo qual alguns clientes podem estar dispostos a pagar. Como poderemos saber isso? Quem estaria disposto a pagar por um servi\u00e7o VIP e por quanto?<\/p>\n\n\n\n
Quanto vale para cada cliente uma entrega urgente vs uma entrega em 24 horas? Quanto vale para um caminhante uma garrafa de \u00e1gua no deserto?<\/p>\n\n\n\n
Expectativas dos Clientes \u2013 Gerir a qualidade n\u00e3o \u00e9 apenas medir SLAs e KPIs. \u00c9 conseguir estabelecer uma rela\u00e7\u00e3o de causa-efeito que permita compreender, de uma forma muito pratica e operacional, quais os fatores que est\u00e3o a contribuir para cada resultado. S\u00f3 assim se consegue \u201cgerir\u201d a qualidade. Caso contr\u00e1rio, estamos apenas a medir (e a constatar) a qualidade.<\/p>\n\n\n\n
Gerir a qualidade depende da nossa capacidade de questionar os resultados. Caso tenha uma Taxa de Resolu\u00e7\u00e3o ao 1\u00ba Contacto de 75% fica feliz? Ser\u00e1 que 75% \u00e9 bom, excelente ou apenas mediano… ou at\u00e9 fraco? J\u00e1 agora, a ser considerado bom, ser\u00e1 bom para quem? Para a empresa ou para os seus Clientes?<\/p>\n\n\n\n
Esta reflex\u00e3o obriga a conhecer as expectativas e necessidades concretas dos seus Clientes? O que \u00e9 mais importante para cada um deles, qual a hierarquia de import\u00e2ncia dos fatores e o que estaria disposto a pagar por cada um deles… e por todos em conjunto?<\/p>\n\n\n\n
“Gerir a qualidade de um Contact Center n\u00e3o \u00e9 apenas medir SLAs, KPIs e fazer monitorias de qualidade. \u00c9 obrigat\u00f3rio compreender a qualidade percecionada pelos Clientes.”<\/p>\n\n\n\n
Uma coisa \u00e9 medir o nosso Tempo de Espera para ser atendido. KPI que qualquer empresa consegue medir com grande rigor \u2013 minuto a minuto. Permite-nos saber com exatid\u00e3o que, hoje \u00e0s 10H35 est\u00e1vamos a demorar 16 segundos a atender os nossos clientes. Outra coisa \u00e9 saber o que eles pensam disso? Gostam? N\u00e3o gostam? Ser\u00e1 mau, med\u00edocre, razo\u00e1vel, bom ou excelente?<\/p>\n\n\n\n
Estas s\u00e3o as raz\u00f5es pelas quais consideramos que a Qualidade de Servi\u00e7o deve ser avaliada a 360\u00ba – cruzando os dados internos com a perce\u00e7\u00e3o do cliente.<\/p>\n\n\n\n
Se recuperar os seus Tempos M\u00e9dios de Espera e os cruzar com as avalia\u00e7\u00f5es dos seus Clientes sobre esses mesmos Tempos, vai descobrir, segmento a segmento, qual o momento em que, tipicamente, a avalia\u00e7\u00e3o feita por estes, passa de Boa a Excelente… e talvez ESSE deva ser o alvo a fixar como objetivo para a sua empresa \u2013 o seu SLA.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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