Mientras las compañías utilizan la IA para ser más eficientes, el cliente aprenderá a utilizarla para no volver a perderse en sus laberintos.
Las compañías están haciendo con la inteligencia artificial lo que suelen hacer con casi todas las tecnologías: mirarse el ombligo. Estudian cómo automatizar procesos, reducir costes, mejorar la productividad, atender más contactos con menos recursos y conseguir que sus operaciones sean más eficientes. Todo eso es lógico y seguramente necesario, pero están perdiendo de vista la otra mitad de la transformación: la inteligencia artificial no va a estar únicamente en manos de las empresas. También estará en manos de sus clientes.
Y eso puede cambiar radicalmente el modelo de relación que hemos construido durante décadas.
Hay una verdad incómoda sobre la atención al cliente que debemos reconocer. A muchas compañías les ha resultado más rentable gestionar las reclamaciones provocadas por sus errores que corregir el problema que las originaba. El contact center ha terminado funcionando como una enorme esponja capaz de absorber facturas incorrectas, promesas comerciales incumplidas, procesos mal diseñados, fallos tecnológicos y decisiones tomadas por departamentos que nunca tienen que enfrentarse directamente al cliente afectado.
Pongamos un ejemplo hipotético. Una compañía emite 10.000 facturas con el mismo error, pero solo 3.000 clientes lo detectan, 2.000 llegan a contactar y 800 mantienen una reclamación sostenida, documentada y estructurada hasta conseguir una solución. Los demás no se dan cuenta, no saben cómo reclamar, consideran que el importe no compensa el esfuerzo o abandonan después de enfrentarse por segunda o tercera vez al proceso.
Cuando la compañía realiza el business case, no compara el coste de corregir 10.000 errores con el de atender a 10.000 clientes. Compara el coste de modificar sistemas, contratos y procesos con el de gestionar a los 2.000 que llaman y compensar a los 800 que perseveran. Mientras atender a esa minoría resulte más barato que solucionar la causa, el error puede continuar repitiéndose durante meses o incluso años.
No es necesario imaginar una conspiración contra el consumidor. Basta con que los incentivos económicos premien la gestión de la reclamación y no la eliminación de su causa. El error se conoce, se cuantifica, se normaliza y acaba formando parte de la operación.
El aburrimiento del cliente ha sido uno de los mecanismos de ahorro más rentables y menos confesables de muchas compañías.
La economía del aburrimiento
Durante años hemos diseñado procesos rocambolescos que, intencionadamente o no, han terminado actuando como barreras. Menús interminables, transferencias entre departamentos, formularios imposibles de encontrar, horarios limitados, documentación que la empresa ya tiene pero vuelve a solicitar, respuestas que no resuelven y clientes obligados a explicar su historia cada vez que cambia el interlocutor.
El cliente comienza queriendo solucionar un problema y termina calculando si le compensa seguir intentándolo. En demasiados casos, la compañía gana porque él se aburre antes.
Cuando abandona, cerramos la incidencia. Si no vuelve a llamar, interpretamos que el problema ha desaparecido. Si no cambia de proveedor, lo consideramos fiel. De esta forma, hemos confundido durante demasiado tiempo la ausencia de reclamación con satisfacción y el desistimiento con resolución.
No siempre hemos resuelto el problema del cliente. Muchas veces hemos conseguido que se aburra de reclamarlo.
Este modelo ha permitido que el contact center absorbiera los errores sin que el resto de la compañía sintiera una presión real para corregirlos. Incluso hemos llegado a considerar eficiente una operación capaz de gestionar rápidamente miles de contactos que nunca deberían haberse producido. Medimos cuánto dura la llamada, cuánto cuesta cada interacción y si el agente ha cumplido el procedimiento, pero no calculamos cuánto ahorraríamos si dejáramos de fabricar el motivo de contacto.
Una atención excelente puede estar ocultando una experiencia desastrosa. El agente tranquiliza, explica, pide disculpas y amortigua el impacto, pero la causa sigue intacta y al día siguiente otros cien clientes vuelven a llamar por exactamente lo mismo.
El cliente también va a automatizarse
Ahora estamos convencidos de que la inteligencia artificial permitirá a las empresas atender mejor, más rápido y a menor coste. Pero mientras nos felicitamos por nuestra nueva eficiencia, el cliente está a punto de adquirir una capacidad que nunca había tenido.
Podrá pedir a su asistente de IA que revise todas sus facturas, compruebe las condiciones contratadas, detecte cualquier desviación, prepare una reclamación, ordene las evidencias y realice todo el seguimiento. Ese mismo asistente podrá responder a la compañía, elevar el caso, comparar otras ofertas y cambiar de proveedor si no consigue una solución.
El cliente seguirá siendo humano, pero ya no estará solo frente a la empresa. Contará con una herramienta que no se aburre, no olvida un número de incidencia, no pierde la documentación, no acepta una respuesta incoherente y no abandona porque tenga que explicar el problema por cuarta vez.
Volvamos a las 10.000 facturas incorrectas. Cuando los clientes dispongan de una IA capaz de detectar y reclamar el error automáticamente, el embudo sobre el que descansaba el antiguo business case desaparecerá. La compañía ya no se enfrentará únicamente a los 800 consumidores más persistentes. Puede encontrarse con 10.000 reclamaciones perfectamente construidas y capaces de continuar hasta obtener una respuesta.
Cuando reclamar deje de ser aburrido, el número de reclamaciones dejará de medir la paciencia del cliente y empezará a medir los errores reales de la compañía.
Esto es lo que muchas organizaciones no están viendo porque siguen demasiado concentradas en automatizar su propio lado de la relación. Hasta ahora, la empresa automatizaba la facturación, el cobro, la venta y la atención, mientras el consumidor revisaba, comparaba, esperaba y reclamaba de forma artesanal. Esa desigualdad está a punto de desaparecer.
La inteligencia artificial no solo hará más eficientes a las compañías. También hará a los clientes más informados, más organizados, más persistentes y mucho más difíciles de ignorar.
No automaticemos el laberinto
Ante este nuevo escenario, algunas compañías pensarán que la respuesta consiste en poner su inteligencia artificial frente a la del cliente. Una reclamará y la otra contestará; una insistirá y la otra repetirá el procedimiento. Las dos serán rápidas, escalables y eficientes, pero el problema seguirá exactamente en el mismo lugar.
Automatizar un proceso absurdo no lo convierte en inteligente. Solo consigue que el absurdo vaya más rápido.
La oportunidad no consiste en abaratar el contact center para que pueda absorber todavía más errores, sino en utilizar la inteligencia artificial para analizar todas las conversaciones, identificar qué problemas se repiten, calcular cuánto cuestan y trasladar la responsabilidad al área que puede corregirlos.
El contact center tiene que dejar de ser la esponja de las deficiencias de la organización y convertirse en el principal sistema de inteligencia sobre el cliente. Su valor no debería medirse únicamente por cuántos contactos gestiona o cuánto reduce su duración, sino por cuántos motivos de contacto consigue eliminar porque la compañía ha aprendido y ha actuado.
Tenemos que dejar de preguntar cuánto cuesta atender una reclamación y empezar a calcular cuánto nos cuesta provocarla. Debemos conocer cuántos clientes han resultado afectados, no solo cuántos han tenido la paciencia de reclamar. Y necesitamos medir cuántas veces hemos corregido un proceso, una política o una promesa para evitar que el problema vuelva a repetirse.
Mientras las empresas continúan mirándose el ombligo y preguntándose cuánto pueden ahorrar con su inteligencia artificial, sus clientes aprenderán a utilizar la suya para dejar de pagar por los errores de las compañías.
Durante años, muchas organizaciones pudieron confiar en que el cliente terminaría aburriéndose antes que ellas. Ese business case está a punto de desaparecer.
La verdadera revolución de la IA no comenzará cuando las empresas automaticen la atención, sino cuando el cliente automatice su capacidad para exigir que le atiendan bien.
