En una industria usualmente regida por las métricas y las estadísticas, es una bocanada de aire fresco presenciar el crecimiento de una compañía que prioriza una visión diferente. Sin descuidar los objetivos numéricos, António André Pedrosa Santos, Senior Vice President de Operaciones, aseguró que en GoContact no venden sólo una plataforma tecnológica sino un sueño, pero para poder venderlo antes hay que vivirlo.
¿Cómo llegaste a GoContact?
-Siempre trabajé del otro lado, como cliente final y BPO. Buscaba una solución muy ágil, que me diese autonomía. Y cuando vi esa solución no la compré. Pensé que tenía mucho potencial pero todavía no aplicaba a la multinacional en donde estaba. Un tiempo después me contactaron y me preguntaron si tendría interés en sumarme a ellos para desarrollar su visión.
¿Qué te convenció para tomar esa decisión?
– Me muevo por proyectos y creía que se podían asociar 2 cosas maravillosas, que no existen en el mercado: una muy buena solución, escalable, sencilla, pero que es sólo 50% de GoContact. El otro 50% es nuestro trabajo de consultoría operacional, de cercanía, de partnership con nuestro cliente. Yo no soy el padre ni la madre de esta idea, pero soy un tío cercano. Cuando llegué, esto era solamente un dibujo de un software. La empresa llevaba 2 o 3 años operativa, había pocos clientes, y un concepto de tecnología pero no de cómo posicionarla en el mercado. Me siento muy feliz de haber ayudado a criar la estrategia de venta. Le puse el corazón.
¿Cuáles fueron los momentos bisagra en la historia de GoContact?
-Tuvimos clientes que marcaron nuestro posicionamiento, como una empresa importante de correos de Portugal que se sumó en 2014, poco antes de mi llegada. Algunos BPO´s con los que empezamos a trabajar fueron proyectos que nos dieron mucha disrupción y desarrollo. Por mi parte, fue clave la puesta en marcha de todo esto. No había Dirección de Operaciones ni de Consultoría, tampoco Departamento Comercial. Teníamos el motor pero no el automóvil, y creamos los departamentos, las ideas y los procesos.
¿Cuántas personas había cuando ingresaste a la compañía?
-Ingresé como Director Comercial y había unas 15 personas en total en la empresa. Pero hemos crecido en porcentajes muy significativos. Hoy somos alrededor de 200 personas
¿Tiene algún factor negativo este éxito?
-Es un dolor constante. Una grata responsabilidad porque empiezas a tener clientes cada vez más grandes y debes darles respuestas. No podemos crecer y perder nuestra identidad. Queremos estar al lado del cliente y seguir creciendo, reclutar agentes con los skills y comportamientos adecuados. Yo veo a GoContact como un sueño, una filosofía.
¿Cuál es esa filosofía?
-Trabajar con el cliente como un socio cercano. Yo crezco contigo, me río contigo, lloro contigo. O ganamos los dos o perdemos los dos. Pero si no vivimos esa realidad internamente es solamente un powerpoint, una mano llena de nada. Es vender humo. Y en el mercado hay mucho humo, es muy fácil, es como una carrera de 100 metros llanos. Pero nosotros somos corredores de maratón. Por eso nuestros clientes siguen con nosotros hasta cuando las cosas no salen bien. Es una forma de vivir, y cuando no podamos vivir así vamos a perder poder competitivo, nos convertiremos en uno más, y ahí competiremos por el precio, por lo material. Toma tiempo edificar estos vínculos, pero vale la pena. El gran trabajo es construir desde a dentro para afuera.
¿Y qué se necesita para construir esa cultura desde dentro?
-Entender cómo piensa el agente, qué va a sufrir, cómo va a sentir determinada situación. El user experience, la comodidad de quien está detrás de la pantalla, es muy importante. Si tú estás feliz puedes dar un buen servicio.
¿Apuntan al employee experience?
-La tecnología debe estar al lado de las personas, trabajar para las personas. Es una industria dura, muy agresiva, que controla constantemente los resultados y pide cada vez más con menos. Queremos tener esos resultados, que el automóvil vaya rápido, pero que quien lo maneje esté confiado y seguro. Nosotros no buscamos sólo dar licencias de conducir, buscamos transformar a los agentes en pilotos de carreras.
¿Cómo te transformó a ti este trayecto?
-Comprendí que formar equipos es fundamental. Tienes que convencer de que esta es la forma de trabajar. En un camino hay piedras, dificultades, dolores, retos, pero que no estés bien no significa que no vayas bien orientado. Toda la compañía debe funcionar así. Me ha hecho desarrollar muchas competencias de gestión de personas, resiliencia, gestión de estrés… Cuando tú tienes un concepto, tienes más responsabilidad de que no te abandonen los clientes. Nosotros vendemos corazones para contact center, un motor que es un órgano vital.
¿Qué harías si no hicieras esto?
-Cualquier cosa relacionada con operaciones. Soy el que va con los compañeros a la lucha, intento indicar el camino en el que creo y seguirlo. Es la diferencia entre ser líder y ser jefe: dar el ejemplo, enseñar a hacer. Ser el primero en llegar a la batalla y el último en salir. Si tú haces eso, la gente te sigue. Y si estamos todos juntos, el cielo es el límite.
