Cuando queremos transformar la cultura de una organización, mucho se habla de cómo transformamos los comportamientos. Esto tiene sentido, porque en realidad los comportamientos son la manifestación de la cultura.
Cuando hacemos diagnósticos de cultura y queremos entender realmente cómo es la cultura de una organización, no nos quedamos con los manuales de comportamientos o con lo que dice su website acerca de la cultura, sino que inmersivamente observamos y exploramos qué hace y qué no hace la gente todos los días. La cultura de una organización es “cómo se hacen las cosas aquí”.
Entonces sí, definitivamente si queremos cambiar una cultura, por ejemplo, en este caso hacia la centralidad en el cliente, tenemos que trabajar definitivamente los comportamientos.
Ahora bien, los comportamientos son la punta del iceberg.
Detrás de ellos suceden otras cosas que definen cómo la gente se comporta:
- Creencias: Son el gran disparador de los comportamientos.
Las creencias activan el proceso. Lo que está más profundo y a lo que es más difícil y crítico llegar.
- Motivaciones: Es lo que nos da las razones para hacerlo. Porque entendemos que hacerlo valdrá la pena, tendrá una recompensa satisfactoria, será algo placentero o cumpliremos un objetivos. Existe el deseo de hacerlo
- Comportamientos: Es la acción concreta que sucede a partir de las creencias y las razones que tenemos para hacerlo.
Las creencias y las motivaciones le dan forma a ese comportamiento y lo condicionan. El comportamiento es la manifestación.
- Hábitos: Cuando ese comportamiento es frecuente pero sobre todo consistentemente, podemos hablar de hábitos. El hábito implica tener NATURALMENTE incorporado ese comportamiento, haciendo que sea nuestra manera obvia y esperable de actuar.
Cuando estos comportamientos se instalan naturalmente y sostenidamente, es entonces cuando podemos hablar de hábitos y de una nueva cultura.
Este proceso claramente no pasa de la noche a la mañana. También, los cambios no suceden porque le digamos a las personas que tienen cambiar (no importa cuantas veces se lo repitamos). Para que pase, deben alinearse varias cosas.
Te comparto algunas claves de cómo activamos esta cadena para el cambio cultural:
- Desarticular las creencias instaladas:
De todo el proceso de cambio, este es el crucial y más desafiante, porque es llegar a lo más profundo de las personas y desafiar patrones de cómo se entiende nuestra realidad.
Por ejemplo, cuantas veces hemos escuchado “aquí las cosas no van a cambiar nunca”, o “eso puede funcionar en otras empresas pero aquí es imposible, no va a cambiar”.
Desarticular esa falta de confianza y esta creencia es el primer desafio que tenemos para poder aspirar a que ese cambio sea realmente posible.
- Cuáles son las creencias arraigadas en las personas y en tu cultura?
- Cuáles favorecen a la transformación y cuáles no?
- Cómo las desarticularas para mostrar que otra cosa es posible?
Lo importante aquí es poder demostrar con hitos, con pequeños logros o “quick wins”, que las cosas sí pueden ser diferentes. Por eso es recomendable empezar con enfoques ágiles donde uno o dos hitos claves le demuestran a la gente que las cosas sí pueden cambiar.
También, se puede hacer mucho foco en que la realidad que tenemos hoy fue en algún momento parte de un cambio.
Otro ejemplo de creencias fuertemente arraigadas y que es frecuente encontrarnos en los proyectos de transformación cultural, s la que se encuentra detrás de la “falta” de curiosidad. Si nosotros queremos activar un comportamiento clave para la centralidad en el cliente como la curiosidad, tenemos que trabajar la creencia de que hay algo ahí afuera sobre nuestro cliente que no sabemos. Muchas veces se asume erróneamente que ya sabemos todo sobre el cliente, especialmente los equipos comerciales o de ventas que se relacionan con el cliente permanentemente y que tienen ya un enfoque o una manera de acercarse al cliente establecido. Algunas herramientas o actividades claves como el Mapa de Empatía, los Arquetipos o el Journey Map del cliente nos ayudarán, desde la práctica a empezar a desarticular esa creencia, para que ellos entiendan que la curiosidad es algo inherente a una manera de trabajar centrada en el cliente y que siempre (refuerzo, siempre) tenemos nuevas cosas que descubrir respecto al cliente.
- Impulsar las Motivaciones
Una vez que trabajamos las creencias , tenemos que ser muy sólidos en poder movilizar a la gente a querer cambiar. Nadie va a cambiar porque le digan que tienen que cambiar, y no hay más aversión al cambio que cuando alguien te dice que “tenes” que cambiar.
- Entendemos cuáles son los verdaderos motivadores de las personas? (hay algunos modelos que pueden servir para categorizarlos)
- Tenemos una propuesta de valor para el cambio?
- Cómo hacemos para que el cambio valga la pena?
Recordemos que al igual que con nuestros clientes, nuestros empleados no todos tienen las mismas motivaciones, interes, puntos de dolor y expectativas. Lo mismo que hacemos para entender el cliente, debemos hacer para entender a nuestro empleado y conocer nuestros Arquetipos.
- Activar los comportamientos
Para activar los nuevos comportamientos hay que trabajar muchísimo en poner “en blanco y negro” qué se espera de ellos todos los días. Muchas veces, nos quedamos en descripciones tan de alto nivel que la gente no entiende concretamente qué se supone que tiene que estar haciendo diferente todos los días.
Cambiar implica adoptar nuevos comportamientos pero también abandonar otros. Por eso, tenemos que ser muy específicos y muy claros al momento de explicarle a la gente qué se está esperando de ellos en términos de comportamiento.
- Tenemos claridad de qué comportamientos vamos a pedirle a la gente que adopte?
- Tenemos en claro que comportamientos le vamos a pedir a la gente que abandone?
- Desarrollamos recursos y materiales para ayudarlos a explorar, aprender y practicar esos nuevos comportamientos?
Para eso es ideal poder generar nuevos manuales de comportamientos, algunas cápsulas de entrenamiento interactivas donde ellos puedan aprender sobre esos comportamientos, algunos ejercicios para la práctica, checklists y los famosos “nudges”, ¡entre otros!.
Todo lo que sea beneficioso para que ellos puedan comprender con claridad qué se supone que tienen que estar haciendo todos los días (y qué no).
- Sostener la nueva cultura
Ninguna transformación organizacional es tal si no se encara desde un enfoque sistémico. Por lo tanto, si queres que estos comportamientos florezcan, se transformer en hábitos y sean parte inherente a tu cultura organizacional, tiene que haber todo un sistema de refuerzos formalizado en base a eso: evaluaciones de desempeño, programas de beneficios, reconocimientos y, sobre todo, el ejemplo de los líderes .
Por ejemplo, si le estamos pidiendo a la gente que sea ágil y nuestros procesos no lo son, o la toma de decisiones están sumamente centralizadas y es lentísimas, esa persona rápidamente se dará cuenta que, por más intención y ganas que tenga de ser ágil, lograrlo será imposible.
- Se ha generado un espacio “seguro” para la exploracion, la practica y el error? (cambiar implica prender y eso, necesariamente, implica equivocarse)
- Ajustamos procesos, estructuras, sistemas y políticas para reforzar estos comportamientos? (¡Coherencia ante todo!)
- Los referentes de la organzación, son un ejemplo de esa cultura que buscamos instalar? ( tiene al cliente en el centro en todas sus decisiones y prácticas)
Una vez que llegamos a la instancia donde esos comportamientos empiezan a reflejarse todos los días en la organización y las personas se empiezan a animar a intentarlo, necesitamos asegurarnos que la organización facilita la cultura y los comportamientos que se le están pidiendo a la gente.
Desde el momento en que esto no es coherente o que esto es contradictorio, es donde nosotros mismos empezamos a dinamitar la cultura que estamos buscando.
