Estamos en un momento donde SER “centrado en el cliente” o diseñar intencionalmente la “experiencia del cliente” ya es casi obvio para la mayoría de las organizaciones (aunque en términos prácticos no quiere decir exactamente lo mismo, estamos hablando, en líneas generales, de un nuevo modelo de gestión que es centrado en el cliente). Pero, como siempre que estamos hablando de cambios a nivel organizacional o sistémico, el cómo es en donde empiezan a aparecer esas incertidumbres e indefiniciones que nadie sabe realmente cómo resolver… o quién debe resolverlo.
En resumen, lo que llamamos CX es una disciplina formal «relativamente» nueva comparada con otras funciones dentro de una organización. Esta situación genera, por un lado, una enorme oportunidad de crearlo todo (y hacerlo bien) y, por el otro, una especie de indefinición y limbo que, muchas veces no encuentra solución. ¡Vamos a desentrañarlo!
Ubicación Estratégica: El Arte de Aterrizar en el Lugar Correcto
El primer dato curioso pero no menor, es dónde caen estas nuevas áreas. Nos ha tocado ver muchísima creatividad en el asunto, desde decisiones de cambios de estructura, acertadas o no, pero hechas con un alto grado de conciencia, a casos en donde (literalmente) CX era una cajita dando vueltas metida a la fuerza en un lugar dónde nadie sabía bien por qué.
Ahora bien, no es menor dónde caiga el área de CX, porque mucho del potencial transformador que logre depende de la entidad e identidad que le dé el lugar que ocupa en la estructura de la organización.
Definición de Funciones: El Juego de Equilibrar Responsabilidades
El segundo gran punto crítico es cómo definimos su función. Esta función es multifacética. Definir la función es crítico para poder establecer que sí hace y qué no hace un área de CX. ¿Por qué? Porque transformar no puede ser un tema de CX, solamente.
Y aquí es cuando muchas de las áreas de CX caen en la trampa. Un poco por presión , un poco por la curva propia de aprendizaje que tiene el establecimiento de nuevas disciplinas y funciones, quizás a veces también un poco por las ganas o, por qué no, por la omnipotencia de algunos líderes, el área de CX termina como único responsable de una misión a la que no puede responder: la de transformar a una organización hacia la centralidad del cliente.
Relaciones Estratégicas: Colaboración con los Protagonistas Clave
Vamos a ordenarlos para empezar a desenmarañar cómo establecemos esas funciones y relaciones estratégicas, como base para poder hacer crecer la centralidad en el cliente dentro de una organización.
¿Quiénes son los principales stakeholders internos del área de CX y cómo debemos relacionarnos con ellos para lograr una verdadera transformación de la organización hacia la centralidad en el cliente?
1. Board y CEO. Si la centralidad en el cliente no está en agenda de ellos, es prácticamente un milagro que se generen los recursos, alineamientos y visión necesaria para que la transformación ocurra. ¿En qué porcentaje está presente este tema en las reuniones de directorio? Este indicador nos va a clarificar inmediatamente qué porcentaje de realidad tenemos en convertirnos en Amazon. 🤩
2. Key Partners: Nadie transforma nada solo. Cómo logramos el trabajo en equipo con las áreas que deben trabajar juntas para una transformación como lo son recursos humanos, desarrollo organizacional, comunicación interna, finanzas, TI, operaciones, entre otras. La clave acá es ver como la centralidad en el cliente se embebe en una sola historia de transformación organizacional “con el cliente en el centro”, coherente, clara y que tenga sentido.
3. Key Clientes. Y acá aparece la paradoja del CX: su propia centralidad en el cliente interno. Cómo nos posicionamos como un área en la que, claramente desde nuestra función, agregamos valor al área de Estrategia, Marketing, Comercial, Innovación, R & D, Growth, entre otras. No podemos tejer la misma relación que con las demás áreas. Ellos son nuestro cliente interno. Nosotros debemos ser capaces de darle información valiosa, datos, insights, estándares, entrenamientos, recursos y todo lo que ellos necesitan para poder realmente SER centrados en el cliente. Y acá viene lo interesante… al final de la jornada, ellos son los que pueden transformar, con las acciones del día a día a sus equipos para trabajar con el cliente en el centro.
La Gestión de Cambio (estructurada) como un gran habilitador
Este es el malabarismo con el que se encuentran generalmente las áreas de CX y que muchas veces es difícil verlo con claridad para poder accionar sobre eso. La gestión de cambio integral , con mucho foco en el mapeo de stakeholders, identificación de sus puntos de dolor necesidades, y un enfoque cercano y personalizado, es un recurso clave para el área de CX que debe, de a poco, ir encontrando su propio lugar «transversal» en nuevas realidades corporativas.
Template para Mapeo de Stakeholders
¡Estas definiciones son el puntapié de la aventura! Después sigue todo el proceso integral de transformación, pero eso lo veremos la próxima. 😎
