Todos los que nos dedicamos a las ventas, o al mundo del deporte, somos esclavos de los resultados.
Sí, sé que muchos dirán que todos lo somos. La realidad es que solo unos pocos vivimos al filo de un acantilado llamado penalización salarial o despido.
No nos engañemos, si no consigues las ventas esperadas puede ser que renuncies hasta un 50% de tus OTE (on target earnings) y un el peor escenario, puede ser que conlleve tu salida de la empresa.
Con el objetivo de medir correctamente el esfuerzo comercial y no basarlo solo en el resultado final, con el paso del tiempo se han introducido otras medidas e indicadores.
Uno de los más importantes es el pipeline.
Llamamos pipeline al número de oportunidades / su importe de venta que tenemos abiertas. Estas oportunidades de negocio, incluyen todos los estadios del funnel, o embudo de ventas.
Normalmente son las siguientes (con posibles variaciones): lead, oportunidades detectada, oportunidad cualificada, precio aprobado, solución presentada, short list (es decir, hemos pasado el primer corte entre otros proveedores), partner preferido, negociación y cierre (ganada, perdida, desestimada).
Medimos también el ratio de conversión, es decir, el porcentaje de ofertas que ganamos sobre el total que presentamos. De manera, que si el ratio de conversión de una empresa es un 25%, para garantizar el objetivo de ventas, el equipo comercial debería detectar y presentar 4 veces el valor del objetivo. Así que para dimensionar el equipo de ventas necesario para llegar a un objetivo, se calcula cuantas oportunidades puede crear/gestionar, ratio de conversión y ahí tienes tu número.
He aquí pues, dos variables fundamentales de ventas: la creación de oportunidades (en número e importe) y el ratio de ventas.
Hay por eso una tercera variable muy importante, el tiempo.
Esta variable es la más difícil de gestionar, y desde tiempo immemorial, los equipos de venta han llevado a cabo iniciativas para controlar y acelerar el proceso de compra: «el pague ahora y ahorre %», «solo por tiempo limitado», «últimas unidades»… ahora le llaman FOMO, pero esta técnica la inventaron los fenicios 🙂
En estos últimos años, además he aprendido que hay factores macro que afectan duramente al pipeline y que normalmente no consideramos.Tenerlos en cuenta es muy importante porqué afectarán al resultado.
* Pérdida de clientes: la pérdida de clientes existentes, reduce obviamente la posibilidad de venderle servicios adicionales. Se pierde Upsell y Cross sell, que además suelen ser ventas con un ratio de conversión superior. Siempre es más sencillo venderle a un cliente existente.
La pérdida de clientes además conlleva que aparezca un gap entre la facturación que la empresa esperaba y la que muy probablemente tendrá a cierre de año. La presión de recuperar ese GAP, suele recaer en el equipo comercial. Y esa presión no suele favorecer el flow de ventas.
* Lentitud o retraso en la incorporación de posiciones abiertas en el equipo: en periodo de crecimiento o en el caso de substituciones por rotación en el equipo, el tiempo de incorporación puede impactar negativamente en el pipeline.
Es especialmente importante porqué un nuevo comercial necesitará un tiempo mínimo para ser formado. Si no es que venga del mismo sector, necesitará formarse en el producto o servicio, procesos, mercado, etc.
Una vez formado, necesitará un tiempo mínimo para crear pipeline. Por desgracia, las ventas no son llegar y besar el santo. Así que tocará tirar de contactos, hacer puerta fría, social selling.
Hagas lo que hagas, y muy especialmente en servicios B2B donde el ciclo de ventas es largo, necesitará meses para que su trabajo se refleje en forma de oportunidades, y aún más en ventas.
* Reducción de equipos: los recortes afectan mucho a la ventas de una empresa. Cabe pensar que si recortamos equipo, pues lógicamente bajaremos las ventas, pero lo que la dirección no tiene en cuenta es que recorte de otras áreas también afectan.
Reducir el presupuesto en otros equipos impacta directamente en ventas. Si se reducen los equipos de operativos, el equipo de ventas deberá dar un soporte mayor durante el onboarding del cliente, de manera que ese tiempo de dedicación necesario, dejará de dedicarlo a la creación de pipeline nuevo, de manera que se ralentizará el ciclo de ventas.
Son sensibles especialmente, temas como legal (redacción, validación y seguimiento de contratos), soluciones y bid management (necesidad de dedicar vendedores a la creación de las ofertas)…
* Centralización de procesos: en empresas de gran tamaño, fácilmente puede ocurrir que se centralicen tareas de soporte. Soluciones, precio, preventa y bid pueden estar centralizados. El propósito de la centralización es la estandarización de procesos, la maximización de las eficiencias (a más centralización, mayor productividad) y por supuesto reducción de costes. Los departamentos centralizados nunca están en NYC o Berlin, verdad?
* Marketing: la elección de campañas, la participación o no en eventos, patrocinios, concursos y premios. Es un departamento clave para el equipo de ventas. La elección de los sectores, el go to market fluye de comercial a marketing y a la inversa. Cualquier modificación, cambio de dirección afectará al pipeline, de nuevo relacionado con el tiempo necesario para levantar oportunidades. Por supuesto, como departamento intrínsecamente relacionado, cualquier reducción de budget en marketing, afectará a las ventas de la compañía.
* Reputación: crisis reputacionales, apariciones negativas en prensa, glassdoor. La reputación afecta a la detección de oportunidades. Lógicamente la reputación así como las acciones de marketing nos ayudan a recibir leads entrantes que facilitan las ventas. De la misma manera que acciones bien orquestradas nos traerán clientes buenos, cualquier error nos desviará oportunidades a nuestros competidores.
Al final, si observáis los puntos anteriores, la mayoría se refieren a decisiones estratégicas que la dirección de la empresa toma según las circunstancias.
A estos puntos hay que sumar las eventos macroeconómicos como guerras, crisis económicas, inestabilidad política, dificultades logísticas o de materiales que dificulten la fabricación o entrega de los productos que vendas.
Estas decisiones no tienen un efecto inmediato, por eso es tan complicado ver correlaciones entre los eventos y las ventas rápidamente. Sin un análisis sofisticado puede ocurrir que valoremos erróneamente lo que está ocurriendo y que tomemos medidas o decisiones que nos abocarán hacia una dirección quizás peor, cuyos resultados además no veremos hasta al cabo de varios meses.
En la evaluación de las ventas, confiemos de nuevo en el proceso. Recordemos que hace falta un equipo mínimo, más el soporte adecuado para generar oportunidades. Que estas solo pueden seguirse si puedes dedicar el tiempo necesario a ello. Analicemos y recordemos cuál es el tiempo habitual de cierre de nuestro ciclo de ventas y evaluemos los resultados correlacionando acciones y resultados tomando como referencia ese marco temporal. En servicios B2B serán muy probablemente de 6 a 18 meses.
El go to market afecta enormemente a los resultados, siempre digo que cuando una empresa pivota o se dirige por primera vez a un mercado, país o industria, necesitará sembrar y dar tiempo al proceso para recoger los resultados. Si a mitad del proceso, decide cambiar de país, de industria… es como volver a empezar. La cosecha inicial estará pérdida y por tanto no habrán resultados hasta finalizar de nuevo el ciclo de ventas.
Con esto no quiero decir que no se deba cambiar de rumbo, lo que remarco es que cuando se hace, no se pueden exigir los mismos resultados en el mismo periodo de tiempo. Y muchos menos responsabilizar y afectar económicamente al equipo de ventas.
Vender es como cultivar, la tecnología nos puede ayudar a poner menos esfuerzo pero al final hay que sembrar, regar, darle sol y al cabo de un tiempo, si lo has hecho bien recogerás los frutos.
