Actualmente, donde la IA está acelerando los procesos de acompañamiento a clientes hacia escenarios más “digitales”, sería importante destacar posibles elementos que hacen fracasar la transformación.
Este listado está elaborado en base a experiencias propias recogidas en los últimos 5 años de trabajo en GW, habiendo colaborado con más de 20 marcas distintas. Podría elaborarse un listado distinto y más amplio abordando las particularidades de cada empresa.
- Falta de propósito o sentido.
Para que la transformación tenga éxito debe existir un propósito claro, un objetivo principal. Hemos de “determinar”, y esto es lo importante, de un modo coherente el fin al que queremos dirigirnos y generar una hoja de ruta clara en su contenido y necesidades.
Es fundamental abordar este tipo de proyectos con una planificación previa: análisis de riesgos, inversiones, retornos, necesidades estructurales… todas aquellas variables que intervendrán en el proceso.
Innovar o transformar en los servicios que nos ocupan, versa sobre entornos más o menos controlados, que se definen según la imagen en lo que hacemos, lo que sabemos y lo que conocemos, pero a veces queremos ir más allá y embarcarnos en aplicar tecnología que no conocemos. Investigar forma parte también de los proyectos de transformación, y debe viajar en paralelo, pero nuestra evolución a corto debe asentarse sobre aquello que manejamos, o que podemos manejar con ayuda.
Fuente: Elaboración propia
- Resistencia al cambio
Las empresas se vanaglorian de haber evolucionado en los últimos años, pero ¿cuál ha sido el principal motivo? Adoptando tres conceptos, más relacionados con psicología que con transformación, esta aceleración vivida en los últimos años obedece más a una “causa” que la ha precipitado, ya que, la predisposición real y el mantenimiento de la cultura de transformacion, son más complicados de encontrar.
- Predisposición en innovación:
Estos son los factores «latentes» que crean un terreno fértil para la innovación. Por ejemplo, empresas como Google o Tesla (mal momento para nombrarles) tienen una cultura organizacional y un enfoque en I+D que predisponen a la innovación constante.
- Mantenimiento en innovación:
Son los sistemas o dinámicas que permiten que las innovaciones se sostengan y escalen. Por ejemplo, Amazon mantiene su capacidad innovadora gracias a procesos ágiles como el «two-pizza team» y a una inversión continua en tecnologías tales como inteligencia artificial y robótica.
- Precipitación en innovación:
Es lo que provoca un «salto» hacia la acción innovadora. Por ejemplo, la pandemia de COVID-19 fue un detonante que precipitó el desarrollo rápido de soluciones digitales como videoconferencias o el crecimiento del comercio electrónico.
Esta última es la verdadera razón del cambio en muchas empresas. Las empresas se ven obligadas a innovar por factores externos.
- La dirección de la empresa y sus miedos.
El miedo existente y algunos modelos cortoplacistas de gestión empresarial no impiden encontrar siempre empresas con una predisposición o con un modelo de mantenimiento adecuados.
¿Y de dónde bebe ese miedo? A la falta de preparación a la hora de tomar decisiones o hacer frente a elementos de riesgo fuera del área de confort propio, y en otras, al propio conocimiento del negocio más allá de las paredes de la empresa.
Y, si a esto le sumamos los egos, el afán de protagonismo de muchos de los implicados en las decisiones, son numerosos los proyectos muy interesantes que se ven paralizados porque alguien no ha participado, porque alguien no ha sido consultado o porque a alguien no se le ha ocurrido antes.
- El presupuesto o el ROI
Para que un proyecto tenga éxito es absolutamente imprescindible que desde el inicio se hayan documentado los casos, se hayan medido, analizado, tenido en cuenta el gasto, el impacto y el esfuerzo. Tiene que existir un método que haga que la empresa, siempre buscando que el presupuesto sea el mínimo, entienda que para innovar primero hay que invertir.
- No escuchar al mercado, al cliente
Este punto es de vital importancia ya que muchas veces nos olvidamos de “escuchar” al cliente, de profundizar en sus necesidades reales.
Son numerosas las ocasiones en la que nos encontramos con una enorme barrera que es, el desconocimiento y la falta de datos que una empresa que quiere llevar a cabo un proyecto de transformación, tiene de su propio cliente. Por ello, en nuestro caso, contamos con una metodología llamada 3p3c que permite que mediante un análisis se evalúe el por qué, para qué, para quién, cuando, cómo y con quién se trabaja en el acompañamiento del cliente.
- El talento interno
Para que un proyecto tenga éxito es condición imprescindible que dentro de la propia empresa, aquellas personas con las que trabajemos tengan las capacidades y herramientas necesarias para llevar a cabo los procesos.
Se requiere talento, habilidades y metodología.
En otros casos no identificamos correctamente a los agentes del cambio. Aquí debemos aplicar la regla 20-60-20, donde el 20% de mi empresa serán impulsores del cambio, un 60 participarán y un 20 que, pues eso, que no. Coge a los del primer 20 y alguno de los 60. La definición de equipo es vital, y un error en este apartado conduce a avances erróneos o dificultades en tiempo y forma.
Recientemente vi un video de Simon Sinek donde decía que en este tipo de situaciones es mejor contar con gente en la que puedas confiar que gente con capacidades.
- El modelo elegido
Y en línea con el punto anterior, no acudir a ayuda externa o acudir dependiendo de a quién y para qué, si no se ha evaluado bien, puede suponer una barrera, o lo que es peor, un error.
Si queremos hacerlo en interno debe haber compromiso de dedicación y de priorización. No podemos comprometer este tipo de proyectos a dedicaciones puntuales de equipos de trabajo que además luego chocan son su realidad y día a día. Si vamos en serio esto requiere protagonismo, tanto en dedicación, como en presencia en las grandes mesas de decisión.
Y otro tema fundamental, la agilidad, ya que en ocasiones caemos presos de la metodología y ello impide el avance. Debemos ser conocedores de hacia dónde vamos y qué método es el más adecuado.
- Legislación
La incertidumbre legislativa, la legislación que ya aplica, departamentos inflexibles, o poco cuidado en la seguridad, pueden dinamitar avances. De hecho, la UE ya ha comenzado con los primeros pasos para reglar esta actividad habiendo ya entrado en vigor el capítulo I Y II que hacN e referencia a la prohibición de Ciertas prácticas consideradas de riesgo inaceptable y a la obligación de alfabetización en materia de IA a las empresas que desarrollen, comercialicen o apliquen esta tecnología.
- Tecnología inadecuada
En muchas ocasiones nos encontramos avocados a trabajar con tecnologías que nos son las adecuadas y que vienen impuestas por unos compromisos que las empresas adquieren sin haber evaluado con antelación las necesidades tecnologicas reales, las capacidadesde integración o, la escalabilidad de dicha tecnología. De modo que hemos de desarrollar proyectos con unas herramientas inadecuadas.
Y sobre todo, y volviendo al cliente, sus necesidades y los procesos operativos y de negocio, estos deben ser la base de la decisión y de la busqueda de la tecnología que se adapte a mis necesidades, y no a la inversa, de modo que finalmente acabamos forzando la maquinaria para que se adapte a un sistema que acaba teniendo tantas capas de desarrollo y sistemas satélite para dar respuesta a lo que realmente necesitábamos.
Por lo que, en definitiva, el foco debe estar en planificar y pensar más.
Algo vital, una forma de analizar que puede suceder para ahorrase gastos y decisiones errones en las siguientes fases de la evolución.
10. Pensar en un modelo sostenible
Podemos estar adoptando un proceso de cambio sin analizar el ámbito de la sostenibilidad en todas sus vertientes, debemos estar pendientes del impacto generado y la evolución de este aspecto.
