Quizá sea porque, como dice la canción, “nací en el Mediterráneo”, siempre he tenido muy presente, a la hora de afrontar las cosas, la diferencia entre flotar y navegar y sus implicaciones. Flotar es más o menos fácil. No implica demasiado esfuerzo, es un acto individual en el que no se precisa de nada ni de nadie, pero su resultado es que es el mar el que decide hacia dónde llevarte. Navegar es duro y difícil. Precisa de conocimiento y estudio previo de las mareas y las cartas náuticas, no depende solo de ti, sino que tienes que adaptarte al barco y, en su caso, a la tripulación, pero, a cambio de ese esfuerzo, tú decides el rumbo y dónde quieres llegar.
La entrada en vigor de la nueva Ley de Servicios de Atención a la Clientela (Ley SAC) nos pone, de alguna forma, en la disyuntiva de elegir entre flotar o navegar. Decantarse por flotar significa interpretarla únicamente como un nuevo marco de obligaciones que cumplir antes de una fecha límite. Dejar que cada departamento de nuestra compañía implicado (legal, operaciones, calidad, RRHH, etc.) aborde los puntos de la ley que les afectan como silos independientes. El resultado de esta opción será que cumpliremos con la ley y no tendremos sanciones, pero… ¿Estaremos realmente reforzando la confianza de nuestros clientes? ¿Estaremos avanzando y mejorando? ¿Queremos limitarnos a cumplir o aspiramos a competir mejor?
Apostar por navegar tiene grandes implicaciones estratégicas. Es pensar que la ley representa algo más profundo: una oportunidad para llevar a cabo un cambio estructural en la forma en que se define, gobierna y evalúa la atención al cliente.
Durante años, la atención ha vivido atrapada entre dos fuerzas opuestas: la presión por la eficiencia operativa y la necesidad de ofrecer una experiencia satisfactoria. Ahora ese equilibrio tácito se rompe y la conversación se desplaza al nivel directivo.
En este nuevo escenario, el contact center deja de ser una función meramente operativa y pasa a consolidarse como una infraestructura crítica de confianza.
La forma en la que una compañía atiende ya no solo impacta en la satisfacción del cliente, sino también en su exposición al riesgo regulatorio y en su reputación de marca. Cumplir la ley es imprescindible, entender lo que revela sobre la madurez del modelo de atención es lo que resulta verdaderamente estratégico.
Uno de los efectos menos visibles —pero más determinantes— de la Ley SAC es que devuelve al Workforce Management (WFM) al centro de la estrategia. Durante años, en muchas organizaciones, el WFM ha sido tratado como una función técnica, orientada a cuadrar turnos, absorber picos y contener costes. La ley obliga a revisar esa visión de forma profunda.
Cuando los niveles de servicio dejan de ser compromisos internos y pasan a ser obligaciones regulatorias, la planificación de la capacidad adquiere una nueva dimensión.
La previsión de la demanda, el dimensionamiento correcto y la capacidad de adaptación ante escenarios cambiantes ya no son solo buenas prácticas operativas, son elementos estructurales del cumplimiento.
La experiencia demuestra que muchos de los incumplimientos que se producen en atención al cliente no responden a una mala intención ni a una falta de orientación al cliente, sino a modelos de planificación insuficientes o desalineados con la realidad del negocio. Tiempos de espera excesivos, colapsos puntuales o experiencias inconsistentes suelen ser el resultado directo de previsiones poco robustas, supuestos obsoletos o una desconexión entre la planificación y la operación real.
La Ley SAC hace visibles estas debilidades y, al hacerlo, eleva el WFM de función táctica a capacidad estratégica de anticipación y control del riesgo.
En un entorno donde la demanda es volátil, los canales se multiplican y el comportamiento del cliente cambia con rapidez, solo las organizaciones capaces de planificar con precisión y flexibilidad podrán sostener de forma consistente los niveles de servicio que la ley exige.
Desde una perspectiva directiva, esto implica un cambio relevante en la forma de tomar decisiones. Ya no se trata únicamente de optimizar costes o mejorar ratios aislados, sino de garantizar la viabilidad operativa del modelo de atención a medio y largo plazo. El WFM se convierte así en una palanca clave para equilibrar tres variables críticas: cumplimiento normativo, experiencia de cliente y eficiencia económica.
Por todo ello, la Ley SAC no debería gestionarse como un proyecto exclusivamente legal ni como una adaptación puntual del contact center. Requiere una visión transversal, liderazgo claro y una revisión honesta de las capacidades reales de planificación y gestión de la demanda. Los comités de dirección tienen aquí un papel clave e irrenunciable.
Hoy, las organizaciones más avanzadas están abordando esta ley como una oportunidad para:
- revisar su modelo de atención end-to-end,
- alinear compromisos de servicio con capacidades reales,
- reforzar sus sistemas de previsión y dimensionamiento, y
- evaluar si sus modelos internos y de outsourcing están preparados para operar bajo un marco más exigente.
En última instancia, la Ley SAC plantea una disyuntiva estratégica clara. No se trata de elegir entre cumplir o no cumplir —esa decisión ya está tomada por el legislador—, sino de decidir cómo se va a cumplir. Desde la reacción o desde la anticipación. Desde el parche operativo o desde el rediseño estructural. Desde los silos departamentales o desde la planificación estratégica.
En definitiva, flotar o navegar. ¿Tú qué eliges?
