En los tiempos que vivimos donde la tecnología parece el principal foco de las conversaciones, habiendo tomado un relevante protagonismo la IA generativa y todas sus aplicaciones, no debemos abandonar la razón de la existencia de nuestro sector, el cliente y su necesidad de relación con las marcas.
Siempre que aparece una nueva tecnología corremos el riesgo de no ponerla a disposición del cliente, anteponiendo la necesidad de la empresa a la necesidad del cliente. Huelga decir que esto es un error, y más si lo hacemos con prisas y urgencias impulsadas por el empuje y calado cada vez más rápidos de los avances más democratizados en cada aparición. Para explicar la velocidad comentada, permitidme que os comparta un gráfico que combina el Hyper Cycle de Gartner y el Ciclo de adopción de la innovación.
Integración adopción de la tecnología y estado en el ámbito del Contact.
El LLM se ha colado en nuestras vidas y empresas con una velocidad superior a anteriores tecnologías.
El gráfico es de elaboración propia así que siempre es discutible.
Volvamos a nuestra razón de ser, esa que vertebra una actividad en la que se torna vital entender qué sucede y por qué sucede mucho antes de dedicarnos a forrar nuestras paredes con proyectos de transformación, eficiencia y otros menesteres que la tecnología nos permite.
En la definición de los escenarios futuros, no podemos perder de vista sobre quién estamos actuando, y aquí debemos recordar que tenemos clientes externos e internos, que los servicios de relación al cliente suelen ser como la generación “sándwich” donde vivimos entre ambas capas.
Somos la esencia, la que conecta a ambos mundos, a las empresas y sus áreas y a los clientes y sus demandas, y no podemos ser meros ejecutores, sino que siempre debemos ir un pasó más allá para, con la información obtenida, proponer escenarios ideales para ambos extremos. ¿Pero cuál es nuestro propósito?, ¿cuál es la razón de nuestra existencia?.
Y es aquí donde debemos siempre pensar en para quién trabajamos, para quién debemos pensar; para nuestros clientes que los tenemos dentro y fuera de casa.
Seguimos en un escenario en el que conviven 5 generaciones distintas, con distintas capacidades “digitales” con distintas necesidades y sobre todo con diversos valores y diferentes modos de comunicación tanto en forma como en tiempo.
Dentro de estas generaciones, además, no todos los clientes son “aliados” de nuestra marca, no todos cuentan con la misma vinculación, no todos aportan el mismo valor.
Y además, dentro de este universo de personas, no todos cuentan con el mismo rol. Es evidente que la empresa y el particular no es lo mismo, pero tampoco lo es el cliente de un banco o el de una aseguradora, una telco o una empresa del sector turismo…
Y si no lo hemos hecho, es por aquí por donde debemos empezar a conocer. Debemos preguntarnos Para quién, para qué y por qué, como nuestro modelo de entendimiento 3P3C dicta. (Para quién, para qué, por qué, cuánto, cómo y con qué).
En la definición de propósito, además de conocer el nuestro, debemos entender el que nuestro cliente tiene para nuestro servicio.
Entender la demanda de nuestros clientes, es una información que nos la dará el Para qué, sino el Porqué.
Y es un ámbito nada fácil de entender; conocer la motivación que provoca que un cliente me contacte, si es la costumbre, si es debido a que no pongo información u otros canales a su disposición, si es por la necesidad de inmediatez, … y para entender estas razones no tenemos más formas de saberlo que escuchando al cliente, preguntando si podemos, pero, sobre todo, escuchando.
Y ahora, gracias a la tecnología y su evolución, podemos escucharlos a todos, sea el canal que sea. Entender qué origina que aparezcan en la puerta de nuestros canales con una demanda de información, de gestión o, lo que es peor, de reclamación o seguimiento de contactos anteriores.
Si nos quedamos sólo en el Para qué, estamos sesgando este aspecto. Un Para qué depende de quién lo haya estructurado; bien para obtener información relativa a negocio o bien para que sea un disparador de procesos, de un ámbito más operativo.
No obstante, una buena estructura del Para qué, y sobre todo enfocado a dar respuesta al Customer Journey Map, nos facilita una visión de en qué puntos de nuestro viaje se produce la mayor demanda.
Estas tipologías o tipificaciones, bien elaboradas, nos permitirán entre otras cuestiones, además de con un análisis de datos cuantificar, entender también las tareas o fases de cada una de ellas, los tiempos que dedicamos, quién lo hace, cómo lo hacemos y en qué estamos fallando.
Entrando en el Cuánto, es aquí donde podemos tener uno de los principales focos de mejora, ya que la información estructurada, consolidada y, sobre todo, trabajada es un elemento de cohesión y conocimiento.
Explotar esta información, y convertirla en datos articulables, suele ser un reto.
Y dejamos para el final, el Cómo y Con qué, porque después de los clientes vienen los procesos y la tecnología.
El Cómo y el Con qué cada vez van más de la mano, y a veces con poco margen de maniobra y muy mediatizados por los modelos poco flexibles establecidos por los grandes sistemas CRM con los que convivimos. Pero aún así, el Cómo y su literatura es una referencia de salud de servicio. Procesos sencillos, homogéneos, enfocados a la resolución nos darán el sobresaliente.
Como conclusión o resumen, no nos debemos dejar llevar por la Ola de la moda o la tecnología o la obligatoriedad de. Antes de eso, siempre hay muchos deberes que hacer en base a este Assess y conocer nuestro propósito.
No sólo se trata de conocer al cliente, sino también “escucharle”.
