Como Medir a Rotatividade e Compreender os Motivos de Saída

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1. COMO MEDIR A ROTATIVIDADE


Enquanto auditor, encontrei inúmeras fórmulas utilizadas para medir a rotatividade de colaboradores, com resultados muito diferentes.

A título de exemplo, o responsável de uma operação considerava ter uma rotatividade inferior a 5% porque o número de colaboradores ao longo do ano não tinha grandes variações. Simplesmente não incluíam na fórmula as entradas e saídas de colaboradores, que eram elevadíssimas. Ora a rotatividade pode ser preocupante, mesmo enquanto o número total de colaboradores se mantém relativamente estável.
Se existirem recrutamentos em permanência que vão conseguindo colmatar as saídas, o número total de colaboradores pode não ter variações muito significativas, mas o contact center é uma verdadeira roda-viva. Ou seja, a Rotatividade Geral é elevada.

Numa situação muito diferente, a responsável por uma outra operação que auditei estava muito preocupada com uma rotação superior a 25%, quando as saídas de colaboradores eram praticamente inexistentes e esta variação era quase exclusivamente causada pelo reforço da equipa.
Neste caso, sim, também existe uma elevada Rotatividade Geral, uma vez que a equipa no final do ano é completamente diferente daquela que existia no início. E efetivamente a entrada constante de pessoas estava a degradar os índices de qualidade do serviço devido ao desvio do foco de toda a equipa de gestão.
Mas o reduzido número de saídas diferenciam-na claramente da realidade da outra operação.

É fácil de perceber que são realidades completamente diferentes e que, por isso mesmo, exigem que se analisem a taxas de rotatividade – e as suas causas – com os maiores cuidados.

Para simplificar, recomendo a utilização de três fórmulas, complementares entre si, que permitem perceber o estado real da rotatividade e as suas causas:

Rotatividade geral
Permite saber como está a rotatividade geral da equipa.
Não permite encontrar as causas ou definir medidas de ação.
Fórmula:
Entradas + saídas a dividir pela média entre o total de colaboradores a 1 de Janeiro e 31 de Dezembro de determinado ano
Exemplo:
Num cc, num determinado ano, foram contratados 13 colaboradores e saíram 8. A 1 de Janeiro contavam 90 colaboradores e a 31 de Dezembro eram 95.
(13+8)/ = 22,7%

Saídas por iniciativa do trabalhador
Permite perceber como está a funcionar a retenção de colaboradores no cc da empresa em relação ao mercado laboral.
Fórmula:
Saídas por iniciativa do trabalhador a dividir pela média entre o total de colaboradores a 1 de Janeiro e 31 de Dezembro de determinado ano
Exemplo:
Para o exemplo anterior, saíram 4 colaboradores por iniciativa própria.
4/ = 4,3%

Saídas por iniciativa da empresa
Permite avaliar a qualidade do processo de recrutamento, seleção, formação e integração.
Se alguém é convidado a sair, especialmente se for pouco depois de ser convidado a entrar, isto revela normalmente uma falta de alinhamento entre as equipas de recrutamento e seleção, formação e supervisão.
Claro que pode também revelar a política de recrutamento atualmente utilizada em muitos centros – o “entra primeiro, logo vemos” ou o “sabe falar, serve”.
Fórmula:
Saídas por iniciativa da empresa a dividir pela média entre o total de colaboradores a 1 de Janeiro e 31 de Dezembro de determinado ano
Exemplo:
Recorrendo ao mesmo exemplo, saíram 2 colaboradores por iniciativa da empresa.
2/ = 2,2%

O denominador “média entre o total de colaboradores a 1 de Janeiro e a 31 de Dezembro de determinado ano” – pode ser substituído por outro, como o valor do último dia do ano, a média dos valores mensais ou outros. O que interessa é que seja de conhecimento claro, utilizado nas diferentes fórmulas para a rotatividade e que não distorça os resultados de forma significativa.

2. COMPREENDER OS MOTIVOS DE SAÍDA


2.1. AS ENTREVISTAS DE SAÍDA

Uma boa forma de perceber os motivos é através da realização de entrevistas de saída.
A entrevista não deverá ser feita pelo supervisor direto que acompanhou o trabalho do assistente ou pelo técnico de recrutamento que o considerou apto para a função. Deverá ser feito por alguém suficientemente independente de todo o processo de seleção-formação-integração do colaborador em causa.
O formato, duração ou momento para a realização desta entrevista serão aqueles que conseguir no desafiante ambiente de contact center. O importante é que seja feito por alguém independente e que tenha um verdadeiro interesse em perceber os motivos de saída. Não se pretende alguém que tenha uma especial aversão pela equipa de formação inicial ou recrutamento, mas também não pode ser alguém que ache que todas as razões por trás da rotatividade são externas à organização.

As entrevistas de saída deverão ser realizadas para as saídas para fora da Organização. Promoções ou recrutamentos internos podem ter o mesmo tipo de motivos, mas não deverão ser considerados ao mesmo nível.

2.2. OS RELATÓRIOS DE OCORRÊNCIA
Se o leitor for como eu, não tem muito tempo e sobretudo paciência para ler relatórios com discurso vazio e sem conteúdo, mesmo quando escritos com muitos termos em inglês ou linguagem elaborada que não compreendemos.
No entanto, há relatórios que devem ser feitos e devem ser lidos – os relatórios de ocorrências que são feitos pelas equipas de seleção e recrutamento, formação e integração – e que podem dar pistas importantes sobre o que correu menos bem no acolhimento do colaborador que acabou por sair.
Estes relatórios devem ter uma análise mais global sobre as condições de trabalho, tecnológicas, entre outras, mas, também, uma análise ao desempenho e participação individual.

2.3. ANÁLISE SEGMENTADA
A análise dos motivos de saída deve ser feita separadamente para part-times e full-times. As causas são provavelmente diferentes e misturar os resultados afeta a perceção da mesma. Outro tipo de análises segmentadas, como o tipo de contrato ou o turno aplicável podem também fazer sentido.
A análise das saídas ao longo do ano permite ajudar a perceber melhor os motivos de saída e ajustar o planeamento.
Retire desta análise as saídas por iniciativa da entidade empregadora, especialmente quando resultam de flutuações previstas ou não de atividade. Não retire, no entanto, do cálculo da Rotatividade Geral.

Nota – adaptado do capítulo 35 do livro “Eu atendo! 610 dicas para um contact center de excelência”