A medida do seu sucesso pela derradeira questão e a quantidade de vidas de clientes que conseguiu enriquecer…
No final de 2003, Frederick Reichheld, no artigo “the one number you need to grow”, publicado na Harvard Business Review, sugeriu pela primeira vez uma simples e prática forma de categorizar os clientes com base na sua resposta a uma única questão, formulada da seguinte forma: “numa escala de zero a dez, qual o grau de probabilidade de nos recomendar (ou este produto/serviço/marca) a um amigo ou colega?”.
Pelo facto de se criar uma única pergunta, substituindo a complexa pesquisa do grau de satisfação do cliente, as organizações poderiam realmente colocar os resultados da opinião dos clientes em uso e focar os colaboradores na tarefa de estimular o crescimento organizacional.
De acordo com o autor, o único caminho para o crescimento lucrativo e sustentável, reside na capacidade das organizações em conseguirem que seus clientes leais se tornem, efetivamente, o seu departamento de comunicação e marketing, promovendo os serviços da empresa e em última instância, trazendo mais clientes.
A resposta a esta questão, permite categorizar os clientes em três grupos distintos e com comportamentos diferenciados.
Os clientes são considerados como “promotores”, quando atribuem repostas de “nove” ou “dez” à questão colocada. Estes clientes, com esta avaliação, assinalam que as suas vidas foram enriquecidas através das relações com a organização e apresentam vários comportamentos diferenciados, entre os quais: elevada lealdade, maior repetição de compra, elevada disponibilidade para aquisição de outros produtos e serviços da organização, elevada recomendação junto do círculo de amigos e contactos, ou seja, um forte word-of-mouth.
Os clientes considerados como “passivos” (respostas entre “sete” e “oito”), assumem que receberam, apenas, o produto ou serviço para o qual pagaram com um equilibro razoável entre “custo e benefício”. Desta forma, encontra-se passivamente satisfeitos e caso a concorrência efetue outro tipo de ofertas em que os valores financeiros sejam mais vantajosos têm elevada probabilidade de abandonar a organização. A este tipo de clientes foi dada a designação de “passivos” porque trazem pouca energia e não trazem grandes vantagens a longo prazo.
Por outro lado, os clientes são considerados como “detratores”, quando atribuem uma avaliação à organização abaixo de seis e, desta forma, acabam por considerar que a sua vida acabou por ser diminuída através das relações com a organização.
Estes clientes encontram-se insatisfeitos, desanimados pela forma como foram tratados e assim, acabam por efetuar “má publicidade da empresa” e caso não consigam mudar de fornecedor/prestador de serviços, apresentam bastantes manifestações de insatisfação, e o seu custo de manutenção começa a tornar-se muito elevado. Ainda de acordo com o autor, perante este tipo de clientes a única forma de reconciliação estará no pedido de desculpas e preocupação na resolução do problema que está na causa da insatisfação. Se não existir forma de resolução do descontentamento de forma economicamente razoável, o melhor caminho será através do desenvolvimento de estratégias de não contratação do serviço a este tipo de clientes ou, a montante, um claro reforço das condições de prestação do serviço e adequada gestão de expetativas.
Por conclusão, e considerando que o objetivo da organização é o enriquecimento das vidas dos seus clientes, a quantidade de clientes promotores representam o sucesso.
Efetivamente, nenhum cliente atribui uma avaliação de recomendação de “nove” ou “dez” numa escala de zero a dez, a menos que tenha recebido da organização algo verdadeiramente essencial e diferenciador.
Esta categorização, apesar de tudo, corresponde apenas ao primeiro passo porque, de seguida, pretende- se apenas um número simples que representante este grau de sucesso líquido, ou seja, um balanceamento entre os clientes promotores (os que geram benefício e que foram enriquecidos através do contacto com a organização) e os clientes detratores (que geram custos e que as vidas foram diminuídas através contacto com a organização).
Em resumo, se calcularmos a quantidade percentual de clientes promotores, face ao total de avaliações, e a esta quantidade subtrairmos a quantidade percentual de clientes detratores, o resultado será o nosso sucesso líquido, ou seja, a pontuação líquida de promotores, a que o autor chamou de “Net Promoter Score” ou NPS.
Na prática este valor numérico, acaba por conseguir contar uma estória, uma estória de sucesso (se o valor for positivo) ou uma estória de fracasso (se o valor for negativo).
A estória de sucesso é contada quando a quantidade de vidas de clientes que conseguimos enriquecer, de forma positiva, é elevada.
De facto, uma missão sem uma medida, sem uma medida precisa de sucesso ou fracasso, é apenas conversa sem sentido. Somente medindo sistematicamente o seu efeito sobre as pessoas e na qualidade dos seus relacionamentos, uma organização pode avaliar se está realmente a cumprir a sua missão de enriquecer vidas.
Decida a história que quer contar e, se ainda não o fez, do que está à espera para medir o seu grau de sucesso líquido ou quantidade de vidas de clientes que conseguiu enriquecer?
